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一个组织里面，懂得“流程管理+项目管理+团队管理+计划管理”的项目经理并不多

一个组织里面，懂得“流程管理+项目管理+团队管理+计划管理”的项目经理并不多
2018-08-06 阅读全文>>
之所以首先提及决策支持，是与此角色的作用相匹配

之所以首先提及决策支持，是与此角色的作用相匹配
2018-08-06 阅读全文>>
组建项目组

在接到流程优化任命通知及相关项目资料（原始流程优化需求申报及分析报告）后，项目经理应尽快组建项目组。一般来讲，一个流程优化项目可能会涉及图6-4中的10种角色。
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项目经理无疑是流程优化项目的核心角色

项目经理无疑是流程优化项目的核心角色，所以对于项目经理而言，仅仅知道这六步法还不够，他必须掌握足够的细节和方法。所以我们也设计了一个更为详细的流程优化项目经理清单供其参考，如表6-6所示。当然，为了让项目经理掌握实际技巧，我们还会对项目经理辅以大量的如“如何做好流程优化”方面
2018-08-06 阅读全文>>
流程优化六步法

经过我们多年的实践证明，流程优化与项目管理结合是最适用的方法。当然，项目管理理论及方法论比较多，流程优化项目亦有其特性，如果全部照搬项目管理方法论显然并不适宜，至少在公司内部推广起来非常困难。所以，有必要充分吸收两者的特点整合一套非常简易的方法。
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提炼一下给流程优化项目起名字的原则

提炼一下给流程优化项目起名字的原则
2018-08-06 阅读全文>>
有关流程优化项目如何起名

就像人的名字一样，流程优化项目的名称同样有学问。下面我们就举两个真实案例让你体会一下名字这个看似无关紧要的信息的“四两拨千斤”的力量。
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一般流程优化项目的开展是以组建虚拟项目组的形式

资源满足度：永远也不要想一口吃个大胖子，保持渐进式的改革是非常必要的。一般流程优化项目的开展是以组建虚拟项目组的形式，各级流程所有者分配到流程改善项目上的精力有限，所以抓大放小、保证项目质量应该是第一位的。流程优化项目考虑最多的资源一般为项目经理及IT开发资源。
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流程优化需求项目化及项目立项

当所有的优化需求分析完成后，把零散的优化点分割组装成一个个项目是非常关键的一步。只有分割成单个的项目，需求才有了被解决的基础。
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流程优化需求的重要度评估

一般而言，接到的需求总比能够解决的多。所以有必要对所有的需求进行重要度分析。千万不要做好好先生，光顾着满足所有客户的要求而迷失方向。勇于放弃次要的与把握住重点同样重要。
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虽然我们不能确保这些工作能保证该项目的立项，而且对我们也并没有直接好处

虽然我们不能确保这些工作能保证该项目的立项，而且对我们也并没有直接好处
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流程优化需求的整合

当所有的流程优化申报反馈回来时，以及其他各渠道的流程优化需求得到识别后，我们需要对这些需求进行整合，以便分析。
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分析公司的年度战略，有利于你圈定流程优化的重点

分析公司的年度战略，有利于你圈定流程优化的重点
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收集其他各种渠道的需求

由流程所有者申报有其利亦有其弊。因为流程所有者的视角所限，所以他们提出来的流程优化需求大多是基于现状而非未来，基于解决问题而非提高效率，基于部门内而非端到端流程视角。所以，流程管理人员还需要从其他视角收集优化需求。
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我们针对不同的部门和客户特点，甚至设计出简易版本

我们针对不同的部门和客户特点，甚至设计出简易版本
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第32页

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