论大型项目人力资源管理

本文以中培教育软考项目经理中高级考前培训学员李经理作为承建方项目经理负责的某省省公安厅信息化系统建设项目为例,就信息系统大型工程项目人力资源管理进行论述,人力资源管理是项目管理的重要组成部分,专业的人做专业的事,先有专业的个人,再有专业的团队.论文中主要讨论了人力资源计划制定,项目团队组建，项目团队建设,项目团队管理。李经理结合项目特点，在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方法，种种举措提高了项目团队绩效，保证了项目最终依照目标顺利完成项目的验收，取得一定的经济和社会效益，受到业主一致好评，李经理也因此受到公司嘉奖。

李经理作为公司骨干有幸被任命为该项目的项目经理，全面负责项目的规划设计、组织及施工管理，该项目属于大型项目，涉及面广，参与人员多，任务重，周期长，为了有效果保障质量和工期，李经理结合项目特点，在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方法，取得不错效果，在项目部成员的通力配合下，通过11个月的努力，项目顺利在2013年7月完成各项目标，顺利通过业主验收。

项目成功很大程度上得益于良好的人力资源管理，项目人力资源管理就是要充分发挥参与项目的人员的作用。如何让参与项目人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发和实施活动，是本项目人力资源管理的重点。在项目实施中，李经理通过项目人力资源计划编制，项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等方面工作确保了项目的顺利实施。下面分别展开论述：

一、项目人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责、报告关系并制定人员配备管理计划。在制定人力资源计划的过程中，李经理根据本项目的总体目标任务及人员状况，确定了人员岗位需求。在制定计划的时候还注意相关人员的进入项目的时间。李经理在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源估计，结合公司组织结构，采用组织结构分解的方式，将项目组分成了系统集成组、软件开发组、后台服务组3个小组，每组设组长一名。各组成员直接向改组组长汇报工作。

在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，考虑到项目的行业特殊意义,通过与公司高层申请,该项目成立项目型组织结构，以便与相关职能部门沟通，争取更多的公司支持，根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息。

二、组建项目团队

组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，李经理采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是事先分配的。其中，系统集成人员到位的比较顺利。但软件架构师需要向产品研发部门申请。在与该部门经理沟通之后，该部门经理全力派出一名技术实力及经验都很丰富的架构师到李经理项目部来；考虑到系统集成需要一名经验丰富的工程师，系统集成组长推荐了另外一个项目部的另一名工程师，那个项目已经上线2个多月，目前正处于试运行期间，该工程师有可能提前释放。因此，为了以后能提升系统集成品质，系统将来能少出问题，李经理再次跟公司申请，并与该工程师目前所在项目的项目经理也进行当面沟通，承诺在2周后让该工程师加入本项目组。因为项目启动后，还有一段时间的需求调研，因此该工程师2周后加入，基本不影响后续的工作。对于研发人员中无法满足的6名前台开发人员，研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及，因此必须通过其它途径解决。前台开发采用的是Java 技术，这类人才在软件外包公司比较多，而且普通的Java 开发人员的薪水起点较低。另外，本项目所需Java 开发人员在项目前期需求较多而后期需求较少，因此还需要考虑从项目中释放后的工作安排问题。综合考虑以上因素，经过向领导请示，最终采用了从外包公司临时聘用6名Java 开发工程师。因为该外包公司在其它项目和李经理公司有过成功合作，这些外包人员的到场时间基本满足项目需要。另外对于项目的各期评审,项目组通过视频会议系统连线分散在全国各地公司专家团队,为项目决策方向把控。

三、项目团队建设

项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，李经理在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的初期，大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会的第二天，便组织召集大家开茶话会，大家在会上大家按座次顺序用三句话介绍大家自己，开始大家比较拘谨，为开个好头，李经理首先自李经理介绍，渐渐地大家都放开了，都积极踊跃发言，大家一边吃着水果一边喝着茶，大家在一片宽松愉悦的环境中逐渐熟悉起来，让李经理在后面的项目管理工作中也更有针对性。

为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，经过与客户协商，客户专门为本项目组腾出了一块区域，供项目组集中办公使用。项目进行初期，除系统集成小组的成员有些工作必须在机房、现场外，其他小组的成员基本上都在客户提供的办公室集中办公。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。

为激发团队积极性。因此李经理在可支配的权限范围内，给项目组承诺，只要按时或提前完成相应计划任务的小组，均可自行组织一次小组活动，且小组成员还可获得一定的物资及经济奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班赶工，小组内成员也经常互帮互助和鼓励，有效保证项目进度。

四、管理项目团队

管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。李经理在管理项目团队方面，有一些体会。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是解决问题对事不对人。

基于该项目在人力资源管理方面的种种努力，该项目自上线后，持续稳定运行，业主进行充分肯定，并于2013年7月顺利通过验收。该项目的成功实施及验收为公司同类大型项目积累了丰富的经验及宝贵财富，更新了公司组织过程资产，同时也锻炼了李经理的管理能力，李经理对信息系统的人力资源管理也有了更深的认识。但在与业主进行需求确认方面还有些欠缺，在今后的工作中，要努力改正。

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