浅论如何在IT项目实践中做好沟通管理

沟通管理是项目管理中重要的内容之一，与成本、进度、质量等管理一起，构成项目成功的关键因素。沟通管理的内容包括：编制沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。沟通管理的原则包括：沟通内外有别、非正式的沟通有利于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格，沟通的升级原则，扫清沟通的障碍。

本文以中培教育《软考项目经理中高级考前培训》学员龚经理的IT项目实践为背景，探讨了做好沟通管理应注意的相关问题。 2015年1月，龚经理作为项目经理参与了TZ市烟草公司“卷烟数字仓储系统”建设项目，该项目是2015年TZ市烟草公司信息化重点工程项目。龚经理全面负责该项目的工作。

统计数据表明，项目80－90％的工作时间项目经理都在沟通做工作，可见沟通在项目管理工作中的重要性。通过沟通计划的编制，确定项目干系人的信息和沟通要求,包括和谁沟通？什么时候沟通？需要何种信息？采用何种恰当方式传递信息？通过信息分发、召开有效会议，向干系人及时提供所需的信息；对不同的干系人采用不同的沟通方式，用对方喜欢的沟通风格进行沟通，但涉及到需求变更，范围变更等需要沟通时，必须采用书面的形式减少吱意；通过绩效报告，收集并分发项目的状态报告，进度报告和预测等绩效信息，让项目干系人了解项目的进展情况；通过项目干系人管理，满足干系人的需求并与之进行沟通协作解决发生的问题。沟通方式要内外有别，要注意处理方式的多样化，专业化、科学化。项目组内部要保持统一口径，沟通方式上要灵活机动，在沟通解决冲突过程中寻求有利机会。下面就以本项目为例做简要论述。

一是编制沟通管理计划

沟通管理计划的编制就是确定项目干系人的信息和沟通要求。对于这样一个专业性强，涉及面广，技术复杂，干系人众多的项目，项目的沟通管理工作尤其重要。龚经理采用会议的方法广泛收集信息来编制沟通管理计划。项目组邀请了所有的重要项目干系人参加了沟通计划编制会议，根据项目管理要求和龚经理公司多年的项目实践经验，全面考虑了来自各方的需求，龚经理用列表方式制定了各阶段沟通管理计划，计划中对干系人各阶段的沟通要求，信息分发的方式，例会的开展等内容作出了明确的定义各式文档，材料和信息的格式和规范、详细程度，在项目建设过程中所要采用的远程沟通工具，并明确阶段审计验收等重要阶段的检查和会议各主要干系人保证到场，在计划中，项目组确定每周召开一次例会便于各方沟通。保证沟通计划的有效性。

以需求阶段沟通为例，侧重于与用户的交流，对各个层维的沟通指定专门的人员。市局烟草公司信息人员和银行信息项目负责人基本都是技术口上的专家，龚经理指派龚经理公司的系统分析师李工和他们沟通，用技术说话；市局领导层面，龚经理指派龚经理公司资深能言善语的老潘作为沟通负责人，除了采用需求调研会、面谈、文档考古、需求调查表等方式外，5家县公司龚经理各指定一名工程师长驻一星期，跟班工作获得用户需求，事实证明，针对不同层级的特点指派不同的负责人，收效甚佳，直止项目验收完毕，有的负责人已经和烟草公司建立了良好的私人关系。

二是通过信息分发，召开有效会议，向客户定期提交绩效报告

龚经理在组织召开项目部会议前，会首先编写详细的会议说明，明确会议参与的人员，召开的时间，以及会议讨论的议题和目标等内容。然后邮件通知所有与会人员准时参加会议，并要求所有与会人员在收到邮件通知后必须回复，如未收到回复，再行电话通知。刚开始有的人员并不能按时参加会议，特别像开发组的个别人员认为开会的时间还不如用来写代码。后来个别沟通，使这些人员均认识到了会议是确保信息传递不失真的重要手段，同时对减少返工，减轻他们的工作量有很大好处，这样所有人均能正常按时参加会议，且积极性也大幅提高。

在召开会议的过程中，正规严肃，会议都要有签到表，龚经理也很重视控制会议过程。每个人的发言时间，龚经理会根据其实际情况进行控制，以取保通过召开会议，既能全面了解项目的各项具体情况，又能有足够时间去对一些较复杂的问题进行讨论，达成共识并最终形成解决方案。

为了让公司高层清楚了解项目各方面的综合情况，龚经理会按机会定期提交绩效报告。龚经理采用的方式是：各项目部成员每天上报工作日志，每周上报工作周报，然后龚经理对其进行过滤和整合，并对一些情况进行验证，确保其真实性。然后再编写用于提交给公司领导的绩效报告，龚经理常用成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI，进度的执行情况和当前的状态，项目的预期这样的绩效报告篇幅较短且客观，集中体现客户和公司领导所关注的重点内容的具体情况，对提高客户，公司高层的满意度，减少冲突及其有效。

三是沟通方式多样化，冲突处理专业化，科学化。

沟通方式的多样化。针对各自的特点，灵活多变的沟通。烟草方的领导和信息人员是整个项目的关键干系人，必须对他们提出的要求予以重视，沟通方式要正规，所有的沟通文档都要正式，所有的变更都要走CCB流程；对于项目团队成员，他们的技术性创造性强，但同时也有个性，沟通时一般就是非正式，以团队齐心合力为主线，这样才能保障团队的高效运作，对于龚经理公司的高层领导，和他们的沟通方式基本就是倾向于成本、效益等绩效报告的汇报。和他们的有效沟通是取得他们对项目支持与信任的有效手段。

当然，在沟通管理中，要想完全消除各方面冲突是不现实的。重要的是有要专业科学的方法来处理冲突。从项目的目标出发，求同存异解决问题。利用这个出发点，项目组尽可能的淡化争议，寻求共识。例如：在对5家县级烟草公司进行数据库整合时，市局烟草公司信息处长和项目组的数据库工程师发生冲突。要求项目组必须在2周内完成数据迁移整合，项目组的数据库工程师和架构师很为难。如果采用沟通升级原则，甚至会引发更大的冲突。所以龚经理就先用非正式的沟通方式，先与项目组的数据库设计工程师，架构师进行沟通得知县级烟草公司过去采用的SQL数据库和现行的DB2数据库在表结构、字节、索引上都有很大差异，项目组不管是通过赶工，增派技术人员，还是技术改进都很难解决这问题。急于赶工的做法可能会导致返工，还会影响到数据库的准确性和系统的可靠性风险。然后龚经理就积极利用邮件，电话方式与各方沟通，并适当召开一些有业务专家参加的会议，以便龚经理的决定和工作得到各方的支持，特别是注重与信息处长搞好关系，以得到他的支持，最终该冲突很好的得以解决，项目各方干系人都很满意。

利用冲突，寻求机会。例如：在本项目异地备份容灾机房建设中，市局烟草公司对自行采用文件方式采购的冗灾设备而导致备份系统运行不稳定很不满意，而这种备份方案是省烟草总部协商采用的。龚经理公司曾经提出异议，但没有引起市局的足够重视，利用市局对原有方案有异议的情况下进行协商，最终使市局烟草公司采用了龚经理公司更便宜更稳定的冗灾备份方式。

在项目实施过程中，由于采用了上述沟通管理方法和技术，在很大程度上促进了项目工作的顺利完成，当然还有其他管理的配合。通过团队和各方的努力下，项目沿着项目组预定的方向一步步进行，并在2016年1月6日，该项目提前10天一次性通过验收并投入使用，性能指标满足需求，得到了客户的好评。目前该系统运行稳定，并获得2016年国家烟草科技进步一等奖。

该项目的正式上线，搭建了烟草公司数字仓储系统，优化了业务流程，实现了数字仓储与卷烟工业企业，卷烟营销系统、分拣系统、RFID等相关系统的应用集成，满足了公司各系统间的数据交换和应用交互要求，形成了技术、开发、管理标准规范。为基于集成服务平台的“一体化数字仓储”蓝图和技术建设提供技术支撑。实行了经济效益和社会效益的双丰收，也为龚经理今后类似的项目管理积累了宝贵的经验。