IT项目人力资源管理——中培教育学员实践探讨

本文以中培教育《软考项目经理中高级考前培训》学员张经理的项目实践为例，探讨了项目组在项目沟通管理方面的一些经验和方法。该项目为基于HLA/RTI新一代分布式仿真系统，对军的多种类型兵力及武器装备进行了全软件数字仿真，仿真过程以软件自动运行为主，人工干预为辅，推演红蓝兵力对抗过程，进而研究武器装备的性能及战术战法应用。对于这样一个专业性强、涉及专业领域广、算法复杂、周期较长、客户质量要求高、并且与客户密合度高的项目，我们按照人力资源计划编制、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个过程来进行项目的人力资源管理，在完成项目的过程中虽然也遇到了一些人力资源管理方面的问题，但整体上还是顺利的度过和解决了问题，从而保质保量的按时完成了项目开发。

一、项目概述

现代战争呈现信息化、数字化、一体化、智能化等新特点，对战争及其相关领域采用仿真分析和实验的方法，是当前战争研究中最重要的发展方向。而其中基于HLA的仿真技术，是提出时间最早，运用最成熟广泛，占据市场主导地位的技术。

2012年5月，张经理担任项目经理，带领项目团队奔赴用户单位，为中国人民解放军总装备部某研究所开发“作战效能仿真系统”，以实现对数字化战场的仿真模拟，至2014年4月底顺利完成了项目的实施

该系统为基于HLA/RTI新一代分布式仿真系统，分为试验管理、虚拟兵力、战场环境、数据采集四个子系统，对X军的多种类型兵力及武器装备进行了全软件数字仿真，仿真过程以软件自动运行为主，人工干预为辅，推演红蓝兵力对抗过程，进而研究武器装备的性能及战术战法应用。

项目基于EBI（EBI：Entity，Behavior，Interaction）建模框架及方法、C/S模式、.Net多层次编程架构，采用IBM Rational建模分析设计工具、VC++6.0编程语言、Oracle11g数据库、VSS配置管理工具，并大量使用标准C++库、标准模板库和成熟的HLA/RTI开发包。

项目的生命期模型在瀑布模型的基础上，加入了增量式模型的一些特点，分为方案论证、需求分析与设计、初样编码、初样集成测试、正样编码、正样集成测试、验收交付七个阶段。整个规模超过3000功能点30万代码行，总价值1000万元。项目是集中封闭式，组织方式采用项目型。项目组分为软件和硬件两个组。软件开发组由1名项目软件经理、1名架构师（兼任配置管理工作）、16名开发人员（包括需求分析、设计、编码）、1名测试人员、1名质量保证人员共计20人组成。硬件开发组由4名设计和施工人员组成。加上项目经理共计25人。

对于这样一个专业性强、涉及的专业领域广、算法复杂、周期较长、客户质量要求高、并且与客户密合度高的项目，由于需求获取涉及的客户人数较多，要使项目最后能够按时顺利完成，项目中的人力资源管理显得尤为重要。许多专家分析认为IT项目失败的重要原因都跟对人的管理出现问题有关。项目人力资源管理是有效发挥每一个参与项目人员作用的过程。我们根据项目人力资源管理的要求和过程活动规定，主要进行了人力资源计划编制、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个方面的管理活动，张经理在这里对上述四点进行分别描述。

1、人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。项目启动后不久张经理和人力资源部经理一起，根据公司GJB5000A过程文件规定的项目组织机构构成，识别和确认出了项目中人员的角色、职责、汇报关系以及到岗时间，将项目组主要分为系统组和软件组，系统组下有总体及硬件组，软件组下有需求、设计、编码、测试、QA、CM五个组，记录在角色和人员分配表以及责任分配矩阵中。对现有人力的各项能力进行了分析，形成了有针对性的培训计划，还规定了人员的奖励和处罚制度，便于项目过程中人才队伍的建设和人力资源的有效管理。对项目中涉及的客户、供应商、相关测评机构等干系人也进行了识别和跟踪规划，记录在利益相关方管理表中。将上述内容归并整理成人力资源计划，同时，根据项目推进和发展，不断完善和更新该计划。

2、组建项目团队

组建项目团队是获得人力资源的过程，确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。由于客户对项目实施的保密要求等级很高，要求整个软件开发是在客户处进行。为此客户提供了专门的办公室和宿舍，为现场开发和人员出差住宿提供了稳定持续的保障。由于项目的重要性，项目组人员所在的科研部门，3天内就调拨前期需要的20人到岗，其中软件组12人和硬件组3人，安排其余5人在两周内结束和交接了手里的其他项目工作很快到岗。项目的架构师是通过公司高层专门从另一个快要结束的项目中调拨的一位非常精通C++底层架构的技术骨干，一周内也顺利到岗。项目的需求由于特殊性，有一部分由客户这边的各专业领域代表组成的模型组完成，模型组有组长和分管领导，张经理也积极地与他们做好工作对接，以确定每个专业张经理一方都有负责的人员。项目团队很快就组建起来了。

3、建设项目团队

项目团队组建完成后，为了增强项目组整体的凝聚力和战斗力，张经理采取了很多措施。

一开始就想尽一切办法，为背井离乡的团队成员安排好生活设施，从公司和客户两边都积极争取各种权益，例如公司高层同意为此项目增加出差津贴、客户领导同意出资改善了宿舍的环境等等。在项目进行的过程中张经理还定期组织了各种交流活动，包括体育比赛、看电影、聚餐等活动，积极促进团队人员的相互了解和同事情谊。张经理还关心团队成员遇到的生活问题，在张经理的权责范围内为他们提供服务。团队氛围很快就融洽与和睦起来。

同时，而且应该说更重要的一点，张经理通过前期比较密集的专题会议等形式，让团队成员一起明确了我们共同的工作目标，主要是理解客户需求、实现约定功能、为企业后续市场打开一条通道。

在这些目标的指引下，团队成员一起为项目遇到的困难出谋划策，提出了很多合理的建议。对于团队人员技术能力参差不齐的状况，系统架构师和分析师为项目做了很多培训和辅导工作，客户那边的模型组也为项目人员从团队到个人开展了很多讨论和互助学习会，还对经验不多的人员安排了经验丰富的骨干“传帮带”。整个团队的相关软件技术技能和相关的军事业务知识都得到了飞速提高。对于，团队人员的不同爱好，也让他们有机会发挥，据此安排了不同的辅助工作给他们做。特别是对于有互补特长的人员，还根据需求安排了结对开发的方式，最大化的发挥每个成员的能力。团队很快就渡过了震荡期，进入了正规期和发挥期。

4、管理项目团队

管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。

对于团对成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正常的谈话，了解背后的真实原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目造成不可控制的风险。

处理冲突时，最重要的原则是对事不对人，尽量采取问题解决的方法，退而求其次的选用妥协的方法。印象特别深刻的是，有一次编程人员与架构师之间由于一个技术问题产生了分歧，编程人员虽然工作时间不太长，但是技术不错也很有思想，解决他们的冲突采取的办法是，编写简单试验程序采集中间结果，以证明哪种方法有效，最后确定的方案是综合了他们两者的想法的。

在项目绩效评估中，随着项目的深入，对评估办法也进行了两次改进，不过改进征得了大多数成员的同意，所以后续的评估结果也越来越得到认可，正向地激励了团队成员奋发上进的工作作风。最值得一提的是，项目进行到大半的时候，长时间出差思家情绪特别严重，张经理积极与公司以及客户领导沟通，为团队成员争取到更多的探亲假和亲属来访的机会。针对那些家里有孩子等有特殊情况的成员，还从公司本部争取了两名轮换成员来接替。借助很多机会组织公司领导多次慰问和看望了团队成员，维护了团队思想的稳定，为项目完成提供了坚实的保障。

由于在项目执行过程中按照如上的四个方面做到了有效的人力资源管理，项目成员对客户需求理解透彻，项目产品顺利的通过了第三方测评以及验收。因为是在客户处集中开发，张经理做了很多工作上和生活上的工作，建立了与团队成员及客户方的全方位多维度的沟通渠道，打造了一个团结合作、气氛融洽、积极上进的团队。事实表明，公司实施项目管理的投入都会得到丰厚的回报，使得项目成本得以控制，项目投资效益得以提高，客户满意度较之以前的项目提高了10个百分点，达到最终提高企业综合经济效益的目的，取得良好的社会形象。

该作战效能仿真系统正式上线运行已有一年多的时间了，为某研究所的数个装备研究提供了稳定可靠的仿真环境，张经理总结了项目中人力资源管理的几条工作经验：

1、处理冲突时把握对事不对人的原则；

2、在管理过程中“以人为本”，当然不是“以个人为本”，一切措施和方法都紧密围绕项目的目标；

3、处理问题成员时，采用私下、正式、惩戒的升级原则。

当然在实施的过程中还是遇到了一些关于人力资源管理方面有待提高的问题：

1、在处理冲突的过程中，对策略的运用还不够灵活和丰富；

2、对实行了轮换而新加入的人员，重视和培训的力度不够，导致了他们融入团队颇花了一些时间。

如果能够针对以上问题采取更多有效的办法，项目的人力资源管理会得到进一步提高，投入的人力成本还可能缩减，从而提高项目经理的沟通水平、提高企业的管理水平，以在今后的项目管理中“百尺竿头，更进一步”。