对大型IT项目整体管理的实践探讨

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，项目经理必须从整体上权衡项目中各个分项目标，执行科学合理的详细管理工作计划，对项目实施中的潜在风险进行识别，分析，规避负面影响，把握正面机会，定期对项目进行监督及指导，保障项目按项目管理计划既定基线运行，加强项目相关干系人的沟通，以保障项目成功实施。

本文以胡经理作为承建方项目经理实施的某省社会保障局的城镇职工基本医疗管理信息系统集成项目为例，探讨了项目组在信息系统整体管理方面的一些经验和方法。本文结合胡经理的实践经验，以该项目为例，讨论了整体管理中通过制订项目管理计划；指导和管理项目的执行；在项目执行过程中严格执行监督和控制工作，高度重视项目的沟通管理工作几个方面的管理经验。实际结论表明项目进行科学全面的管理，保证了项目按指定进度和成本下高质量的完成，受到了用户的好评。

2013年10月，胡经理作为承建方项目经理参与了某省社会保障局的城镇职工基本医疗保险管理系统的项目建设，该项目投资共480万元人民币，建设工期为1年，通过该项目的建设，实现业务处理计算机化，从而提高医疗保险服务质量和效率，保障医疗保险基金安全运行。

由于本项目的顺利上线非常重要，涉及到业务的考核，因此，在本项目中，整体管理成为重要，在本项目中，胡经理作为项目经理除了对其余管理领域进行恪尽职守的管理外，特别对整体管理从如下几个方面进行管理。 

1、 制定科学合理的项目管理计划

凡事预则立，不预则废。信息系统项目尤其如此，只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理，全面，周详的计划，预先制订一个用来协调所有其它计划，以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。 

胡经理带领胡经理的团队，邀请了一些行业内的专家，参照历史项目的经验数据，利用公司的组织过程资产，对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源进行了估算，在估算数据的基础上一起定义、准备，集成了各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。在项目的总体计划中，对项目的目标、项目的范围、项目的组织、项目的监控等措施进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间及主要的可交付物。 

为了确保该计划得以顺利的进行和执行，项目干系人对项目计划的确认和承诺是十分关键的环节，为此胡经理十分注重在制订计划前及制订过程中，与项目干系人进行充分的沟通和协商，明确项目的有关内容。如项目的可交付成果、技术方法工具、组织结构，各工作包，资源要求，预算分配，进度计划等，并在计划初稿完成以后，提交计划评审申请，由高层经理，项目经理，客户代表，项目成员以及其它受影响的项目干系人对共同正式评审计划，并在评审通过以后由高层经理对该计划进行批准，使所制订的计划获取了所有项目干系人的正式承诺和确认，并纳入计划基线的管理。

2. 指导和管理项目的执行 

有了计划以后，并不意味着可以不管了，项目组需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。在这个过程涉及到如何协调人和相关资源，以完成项目和各项目的活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致，项目的产品都在实施阶段产生出来，所以项目的主要时间的预算都花在这一阶段，如果实施过程中发生问题，很容易导致项目的失败。胡经理作为项目经理，此阶段的主要任务就是按照项目管理计划，领导项目团队开展各项工作，作好计划的实施管理，使项目能按时，按预算交付合格产品，在计划实施过程，根据项目的进行状态，及时与相关的项目干系人保持及时的沟通，是保证实施能否顺利进行的重要条件，胡经理在项目期间，经常以周或者里程碑点，向用户及项目高层提交项目的绩效报告，包括状态报告，进展报告和预测，了解相关干系人对项目的意见建议，通过这些交流措施，保证项目的顺利进展。

3、 项目监控与变更控制

项目监控与变更控制是项目绩效的收集与分析，风险积极预防和监控及变更控制，为了更好的对项目进行监控，胡经理将项目进度计划甘特图打印后，悬挂在项目组的墙上，增强项目成员的进度意识，各小组组长每天收集项目进展情况，汇总后提交到项目管理平台，在周例会上，根据绩效报告对项目进度进行评估，及时发现进度偏差，对可能引起的进度施加影响，及时发现偏差，分析偏差，解决偏差。

由于系统架构复杂，运维流程节点涉及部门多，为了更好的控制变更，胡经理采取了一些措施，如：建设方需求变更，必须是建设方各部门进行了沟通，达成共识，并且需求变更和新增必须得到甲方负责人的签字，对一些重大变更必须走变更控制流程，为了防止开发人员对需求的认知差异而导致的变更，在项目启动后，胡经理组织甲方业务专家，公司业务总监给项目组成员培训相关业务知识，提高开发人员和需求调研人的业务水平，通过这些做法，使项目变更控制与管理工作规范有序，减少了不必要的变更。

4、 加强了沟通管理

众所周知，沟通管理是项目管理的重要组成部分，对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目地实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项目的影响是潜移默化的，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败的项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。在IT 行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度、质量。沟通不畅是IT 项目最大的风险之一。 

在本项目中，项目组为了解决沟通方面的问题采取了两个办法：

1)  提高大家对沟通的认识，特别是各方主要领导对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，从而保证沟通工作按计划进行，召开项目启动会议，省社保局相关部门负责人，会议由省社保局信息中心主任主持，明确此项目建设的重要性，涉及此项目的各方必须全力配合承建方的工作。

2)  项目外部沟通，建立沟通机制，和建设方协商后，每周一上午为项目例会，前周胡经理整理项目进展报告，报告包括前周工作进展、会议讨论内容、下周工作安排及需要甲方配合和协调的部门及人员，项目进展报告于周五上午提交给甲方总负责人。

3)  项目内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，项目会议力求简短，高效，提高沟通效率。项目组小组长每日下班前将项目进展汇总整理邮件发给项目成员，紧急需求临时召开电话或者QQ视频会议，第二天一早确认方案进行汇报。通过此方式基本实现了项目内部的有效沟通，及时发现问题，解决问题，避免了由于沟通问题而引起的各种问题。

经过项目组团队不懈的努力，历时一年，本项目终于于2014年8月，通过了业主方组织的验收，为用户解决了实际问题，充分发挥了计算机的优势，建立起了高质量、高效率的医疗保险管理信息网，为领导决策和各级管理人员提供服务，实现了医疗保险机构和医疗机构的资源信息化，传输网络化，管理计算机和决策科学化，得到了业主方的好评，本项目的成功利益于胡经理成功的整体管理。当然，在本项目中，还有一些不足之外，比如：在项目的实施过程中，由于项目组2名成员因为自身原因突然离职，导致项目团队建设出现一些小问题，还有，曾经需要购买的服务器由于连日暴雨的不可抗力导致环境搭建进度出现些许异常，不过，经过胡经理后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的工作和学习中，胡经理将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为项目组信息建设做出自己的努力。