大型IT项目的风险管理

风险管理一直是IT项目管理尤其是大型IT项目管理非常重要的组成部分。中培教育在这里分享了《PMP项目管理国际认证》学员乔经理在大型IT项目风险管理的成功案例。

乔经理作为承建方的项目经理负责实施的某大型企业人力资源整合的信息管理系统的建设项目，他在这里探讨了信息系统项目的风险管理在项目是实施过程中的重要性。风险管理、风险及时有效的识别、风险的持续过程改进有助于做好风险的应对，是保证项目顺利进展的前提条件。项目风险管理的主要内容，包括：制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析、应对风险策略和风险监控等活动。本文主要从控制进度风险、控制技术风险和控制团队风险三个方面进行阐述。

该系统包括：员工档案管理、员工招聘、员工培训、薪酬管理、绩效考核、奖惩管理、合同管理、考勤管理等十大模块。系统建设计划投资：00万元。

系统要求一次性上线成功基于这些原因把风险管理作为项目管理的重点进行项目的风险管理同时、加之进行了良好的进度管理和严格遵循正式的变更流程，按时完成交付，得到使用单位的认可。

项目的风险是不可避免的，如何有效控制项目风险，就需要及时监控项目状态、识别新风险、采取应对措施及时减轻和规避风险，保证项目能够按照项目计划执行。项目风险管理的主要内容，包括：制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析、应对风险策略和风险监控等活动。

某大型企业人力资源整合的信息管理系统项目建设涉及到六个科技示范园及50多家子公司、分公司，子公司、分公司分布在不同省份的科技示范园区，在职员工3万多人的基本信息管理。根据企业的要求，项目建设必须考虑到企业未来的发展，职工信息的唯一性，必须取值同一来源。

系统的建设牵涉的人员多单位多接口多。按要求完成本项目的建设，控制各种可能出现的风险是必要的为此项目初期乔经理组织召开计划编制会议来制定风险管理计划要求项目团队的负责人组织中任何对风险计划编制和应对措施有管理职责的人员关键的项目干系人以及其他使用风险管理模板和其他适用的输入的必要人员必须参加此次会议

在会议过程中乔经理使用了风险核对表法，按照风险来源，把风险事件及其来源罗列起来，让项目干系人开阔思路，容易想到本项目会有哪些潜在的风险，集思广益，为本项目的计划编制提供有价值的风险信息。乔经理利用信息收集技术、检查表等方法，最后确定控制进度风险、控制技术风险和控制团队风险作为本次管理的重点。

1、控制进度风险

由于系统建设接口多，接口建设属于不同的建设单位，又要保证项目的上线时间。所以能否按期完成项目进度本身就存在一定风险性，如果不能如期上线，将会给公司带来巨大的损失。为此，在项目启动后，乔经理召集了项目小组召开关于制定进度计划的会议，采用甘特图和网络图等方法，制定了项目总体计划，在各个关键的点设置了里程碑事件。

由于接口方面的风险较大，所以针对接口部分做了更详细的进度计划。例如：什么时候完成接口程序的前期准备，什么时候完成接口方案的设计，什么时候实施接口方案，什么时候接口设计完成等等。也是因为系统接口多，每个接口程序对该系统都可能存在的潜在风险。所以，为了降低进度风险，必须严把测试关。乔经理把单元测试、集成测试和系统测试作为对项目进度风险控制的主要手段。

为了保证项目按计划进度进行，项目还制定的周例会制。在例会上，项目组成员需要汇报，当前的工作进度、下周工作安排以及存在的问题。对于没有按期完成的任务，分析原因，找出相应的解决办法，同时派专门的人员跟踪该任务，直到任务圆满完成。

在进度控制方面，还要应付突发的事件造成的影响。在项目的开发过程中，由于开发商整体平台软件程序设计工作展开5周之后的一次项目例会上汇报说：没有完成本周的开发工作，部分开发工作需要返工。针对该情况，乔经理立即调查原因：由于开发商的原开发人员在执行其他重要的开发，没被派到乔经理们这个项目上，而派来的技术人员多为新人，他们带来的原程序不是最新版本。

针对这种情况，乔经理开发商公司取得了联系，阐明了该接口对项目的重要性，同时也说明接口开发延期对乔经理们整个项目的影响，经过沟通后，开发商同意派上次那批有经验的开发人员过来。同时对于落下的进度，乔经理们采用了赶工、并行开发等措施，让该接口诚信的开发工作的进度按期完成。

2、控制技术

谈到项目就会想到技术，有没有技术力量或者现有的技术力量能不能完成项目的建设也是项目管理中常见的风险某大型企业人力资源整合的信息管理系统乔经理们选择了国内一家知名企业（用开发商称呼），选择开发商的原因有：一、人力资源整合的信息管理系统是开发商开发的；二、开发商有不少类似成功的案例。虽然重要的技术能力已经考虑，但在项目中还有许多其他的技术。例如：数据库的不统一。针对这些风险，乔经理利用风险概率及影响评估、风险种类、风险紧急度评估、专家判断和定量风险分析和建模技术的方法，进行风险分析，然后找出相应的对策。

3、控制团队风险

为什么在该项目中乔经理把控制团队风险作为关注点之一这个还得从企业内部说起。这个项目的牵头部门是企业的技术工程部，而业务主管部门是企业的人力资源部。在项目的启动过程中，企业对工程技术部和人力资源部进行了组织上的调整。在调整过程中，导致部分员工的不满，在项目的日常管理中，他们把这种不满情绪带入到工作中。针对这种情况，乔经理采用了沟通的方式，和他们交流。例如：有几个成员爱好足球，利用周末乔经理就组织一些足球比赛，在比赛中让他们感受团队的力量。比赛之余大家在一起聚餐，在轻松的环境谈谈工作。随后成员的工作态度也逐渐改善，达到了项目团队稳定期，化解了团队风险。

通过对风险的管理加之进行了良好的配置管理整个项目也严格遵循变更控制流程使得项目如期上线虽然项目的上线得到了使用单位的肯定但是乔经理觉得在该项目中还存在以下不足之处，例如：对开发商管理考虑不周，人力资源整合系统中通过IC卡读取信息。乔经理的团队和开发商约定第一次企业3万多职工信息，由卡商统一写入。

在实际操作过程中，卡商信息写入完成后，没有按达单位、地区分类。经过交涉后，他们进行人工分类，当卡发给乔经理后，乔经理的团队为了保证准确率，再次进行用手工的方式按单位、地区进行分类，复查出了约有1%（300张左右）的错误卡分类，这个工作是通过加班实现的。通过该项目的建设，乔经理将认真总结该项目的成功之处和不足之处，提高自己的项目管理能力。