关于项目管理基础体系认识

项目管理是IT企业乃至所有行业的企业最重要的步骤之一，中培课堂《IT项目管理最佳实践》授课专家王老师就项目管理基础体系认识进行了详细介绍。

一、 总体认知

何项目管理呢，那就是求胜！求胜是何含义呢。归纳下来可以分为如下方面：大求小、远求近、繁求简、险求易，进而达到死求生的目的。如何来使项目求胜呢，靠项目管理。那，什么是项目管理呢，法。法合其事，彼自出之。说明，项目管理方法应该适用于项目的需要。所谓兵因敌而制胜，水因势而流。我国古代孙子兵法中，注重兵者，道、天、地、将、法也。从这个角度，我们来剖析一下项目的要素：

1、道：何为道，胜兵之道，必取高阳之地。认为道，应属项目建设之总体目标、总体期望，诸如业务需求、市场需求、商业需求等。

2、天：天者，约束也。诸如时间、成本、质量、技术标准与规范等等。

3、地：死亡之地，不可不查也。归纳下来，可以用户需求。因为用户需求，最注重用户访谈、调查等策略了。它的法则，就是隙则存其害、周则存其利。因此，追求，尽可能进行完备之需求捕获。

4、将：将者，责任人。项目应有一个明确之项目经理，努力追求项目的实现。

5、法：项目求胜之法，输入为道天地，输出为胜。如何来做，法者，胜兵之法不可先传。希望大家要懂得项目管理传统方法，只可用来参考，不可用来僵化遵循。

二、 项目管理八步一法之立项为约

兵马未动，合约先行！信息系统项目可以分为订单型项目和非订单型项目。但是，无论哪种项目，均应坚持走合约委托的道路。

对外，甲方采取外包委托，自然采取固定总价合同、工时单价合同、成本与补偿合同等模式。这种方式，对于承包方来讲，定然属于订单模式。

然而，作为企业信息化中，边建边改、边改边用的IT建设模式呢？认为这种方式，并非属于项目型建设方法，而应属于任务型。这种任务型，建设散漫、效率不高。所以，在企业信息化建设中，为了走集约化、低成本建设道路，也需要走立项模式。

对于软件研发公司，随着市场需求驱动，进行产品研发之时，为了超越竞争对手，更加高效地为市场提供优秀产品，也必须多快好省的进行研发立项。

因此，立项为约适用于多样化的项目形态。

再论，从甲方角度，依据PMBOK体系，立项为约主要包括项目立项建议书、可行性研究，并以之为依据进行项目立项评估，并形成项目章程，有助于改善IT建设投资回报效果。

三、 项目管理八步一法之需求为准

Rational 把需求定义为“（正在构建的）系统必须符合的条件或具备的功能”。著名的需求工程设计师 Merlin Dorfman 和 Richard H. Thayer 提出了一个包容且更为精练的定义，它特指软件方面 - 但不仅仅限于软件： “软件需求可定义为：用户解决某一问题或达到某一目标所需的软件功能。系统或系统构件为了满足合同、规约、标准或其他正式实行的文档而必须满足或具备的软件功能。”

需求为准，包括但不限于：

项目计划过程：需求是项目计划的基础

跟踪控制过程：监控每项需求的状态，以发现设计是否达到了预期的要求

变更控制过程：需求文档确定并制定基线后的变更都要通过确定的变更控制过程来实现

系统测试过程：需求是测试的重要参考文档编制过程：需求是编写文档的重要参考

系统构建过程：需求决定模块设计，模块设计是代码实现的依据

历数，走访的近200家客户企业，认为需求为准，应坚持需求全生命周期管理的道路。

何为准字诀，兵法中讲，应为以正合、结其诚之事务。所以，需求为准，可以理解为沟通无止境、共识促发展。共识在，需求基线价值在；共识不在，需求基线价值不在。

四、 项目管理八步一法之计划为纲

死生之地，兵家必争。需求为准之后，坚持谋定而后动。胜兵，先胜而后求战；败兵，先战而后求胜！因此，必须做好项目之开发计划。如下为，项目计划之形成过程：

1、WBS分解，共敌不如分敌，达到大系统做小，小系统做专
2、识别风险、建立风险清单和风险应对计划：做到备而后当，刚柔相济
3、作业分解、依赖关系建立、工期确定：先后之法
4、形成进度计划、找到关键路径和浮时：知路径之优先
5、挂接资源、发现瓶颈资源，做资源优化：知资源之重保；向关键投、向自由要！
6、形成成本预算：为将之道，必知其用，役不可再籍、粮不可三载！
7、初始基线生成：计划为纲形成！

计划，兵家之法也。当世并无决胜之法，也即胜兵之法不可先传也。因此，项目开发计划必须“以奇胜”，要适用于需求之特征。目前已有之瀑布法、原型法、增量法、演化法、快速开发模型、敏捷方法、迭代方法等等，均有所适用性。

五、 项目管理八步一法之以人为本

以人文本、上下同欲则胜，可与之生、可与之死、不畏危！

项目经理如何打造一支运行良好、高绩效团队呢。从团队角度的管理策略包括：

首先针对单一一个团队的责任人角度，项目经理应该学会从任务型管理、角色型管理、价值型管理、关系型管理、社会归属型管理。从人的角度，六个字：选、定、育、用、留、通。

选字诀：需要做人力资源计划，常用职责分配矩阵，其目的设计胜任力模型。何为胜任力模型？胜任力表示预期人员技术水平>工作包之技术需求。

定字诀：此乃人力资源计划得到批准之后，项目经理要打造一种面向目标的承诺模型。管理学称之为MBO管理。任务分配为什么应回收成员承诺呢，这里存在执行力之离场原则、猴子原则、3L法则、YCYA法则。大家慢慢体会吧。

育字诀：打造团队协同。彼得杜鲁克先生，在管理者的职责与使命一书中有所阐述，不再赘述。

用字诀：推行绩效用人。如何为员工分配绩效，确定适用之绩效指标。这是用人之根本。当前，绩效管理主要分为面向目标的绩效考核模式与面向过程的绩效考核模式，此乃XY模式。

留字诀：如何持续保持高绩效呢？安人安心！水不激不跃，人不激不奋！有效激励也。但如何授予项目经理适当的权限，却是与企业大研发或大信息化环境相关。

通字诀：有效沟通也。沟通是团队化的必然保证，沟通的效果，直接影响着团队之协同效果。

如大家以人为本：选定育用留通！六素齐用！

六、 项目管理八步一法之绩效为证

以曲制，项目执行过程中，应坚持阶段性绩效评审。取之于势而不问责任于人。阶段绩效评审，是在项目整个生命周期中重复的过程。项目阶段绩效评审的目的是使项目按时、不超预算、符合规格地完成，这是通过：
1、验证为项目建立的基线
2、关注于监控、分析和比较项目预测的计划结果和实际结果
3、识别延误目标实现的偏差
4、对计划实施及时调整并采取预防措施。

综上所述，归根到底是对项目执行过程进行量化管理。如何进行量化管理，归根与一曰度、二曰量、三曰称、四曰术。何为度，考核之绩效指标，当前主要包括PV、EV、AC三个。何为量，利用PV、EV、AC所进行的考核对象，包括SV系列、CV系列。具体请参见PMBOK。何为称，阶段评审。何为术，持续计划更新之法也。

因此，绩效为证应坚持走以曲制、阶段绩效评审，坚持走持续计划更新的道路。动中求静，以静制动！

七、 项目管理八步一法之变更为控

变更为控，主要靠两条腿走路：

一、项目变更控制系统，统筹需求、范围、时间、成本、质量与资源、收益等多要素之间的相互平衡。从项目经理角度，项目经理应该做好：

（1）建立项目团队的变更控制流程
（2）组织干系人对变更的风险及影响进行评估
（3）负责与CCB（变更控制委员会）进行沟通，CCB负责批准和拒绝变更申请。
（4）CCB必须包含客户方的决策人士，项目经理，项目经理的领导，关键技术人员，测试负责人，SQA等，以5-7人左右为宜。
（4）发生变更等活动必须由CCB以会议形式批准。
（5）CCB对整个项目有最高权力（不仅负责需求变更，还负责听取项目经理汇报、关键评审等重要决策），根据“需要”适当增加与会者。
（6）修改项目基线，与所有干系人就变更进行沟通

在此过程中，应尽可能坚持做到五个坚持：

（1）坚持统一书面描述：采用标准化模板书写
（2）坚持事前影响分析：剖析诱发缘由，判断变更价值
（3）坚持整体出发、专题落实：判定可能对进度、成本、质量投入、团队绩效等的影响
（4）坚持集中协商：双方应定出代表，对需求变更定夺，注重共赢
（5）坚持流程处理：使变更受控，到达这一步时，可尝试引入需求管理信息系统。

二、变更技术管理系统，也即配置管理

引入配置管理员岗位，确保需求基线在权限系统下受控修改。

八、 项目管理八步一法之质量为出

质量为出=质量规划+质量保证+质量控制

1、质量规划的目的是：

识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程
2、质保的目的在于：
在软件开发团队中，由于质量被视为软件产品的生命，而始终被人们所高度关注；然而在现实生活中，许多软件产品却时常陷入质量低下的旋涡，总是不尽人意。究其根源，在于这些软件产品对其质量内涵的把握，仅仅停留在减少软件运行错误、加强软件测试、避免软件缺陷的一般性层面，而对整个软件开发生命周期的全过程质量管理，缺乏总体架构。

3、质量控制的目的在于：

质量控制就是利用测试工具按照测试方案和流程对产品进行功能和性能测试，甚至根据需要编写不同的测试工具，设计和维护测试系统，对测试方案可能出现的问题进行分析和评估。执行测试用例后，需要跟踪故障，以确保开发的产品适合需求。

九、 项目管理八步一法之收尾为终

如何做好项目收尾呢？

项目收尾=产品收尾+合同收尾+管理收尾。

其中产品收尾主要通过质量为出作为基本手段。

管理收尾：是项目生命周期的最后阶段，对其有效管理有助于在适当的时候做出正确决策，通过分析影响项目成功/失败因素分析，为今后项目管理积累经验。

合同收尾：合同期满，并且对合同的执行结果进行了验收与确认，还要将合同的正、副文本以及补充协议、备忘录、更改记录等文件进行整理、编号、存档，一方面为合同后期的服务、担保等活动保留依据，另一方面也为将来的项目执行时需要寻找分承包商、定价、合同谈判、执行、验收提供参考。