IT项目管理的重要性

项目管理可以说是传统行业管理者的必备能力。随着互联网的快速发展，项目管理在IT行业也越来越受到重视。信息产业的高技术含量，信息系统集成项目需求的多变、技术的快速更新和所处环境的变化快速、人员流动的频繁，也决定了该领域需要更加科学规范的项目管理。总之，只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、控制项目成本、提升工作效率、保证信息工程质量。
　　 IT项目不同于以往的项目有时间紧迫性，项目独特性和不确定性三个特点。
（一）、时间紧迫性。
　　任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。
（二）、项目独特性。
　　按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。
如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。
（三）、不确定性。
　　IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，
　　在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。因此，在IT项目实施过程中既要制定切实可行的计划，又不能过度计划。过度计划就是将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手实施，制定“详细的计划”的目的是试图精确地预测未来，
但这有时也是不切实际的，在执行过程中经常会出现计划难以与实际一致，而不得不频繁地进行计划调整。因此，在IT项目执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就需要项目经理掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。
　　明确IT项目的特点后，我们可以清楚知道必须要对各个项目进行管理，特别是随着科技的进步，当前以系统集成为代表的信息系统工程与20世纪60年代的系统工程相比，环境、条件、对象都起了较大的变化。在目前的系统工程中，对硬件和系统软件很少从头研制开发，几乎都是购买主流产品；应用软件的开发越来越多地利用专用、高效的开发工具：通信手段也更加先进。所有这些都大大地提高了专业人员的生产效率。虽然存在着这些差别，但项目管理的重要性在大型信息系统的开发与系统集成中的确越来越重要。有资料把IT项目失败的原因归纳为四大类：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。
　　这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是项目成功的全部，但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。IBM咨询集团曾对美国24家大型企业开发的客户/服务器系统进行了调查，结果表明：其中68%的项目超过预定开发期，55%的项目费用超过预算，88%的项目必须进行系统再设计。另有一家美国独立和调查公司(SPR)对美、英两国企业信息系统工程进行了类似的调查，其报告指出：有30%～50%的客户用服务器项目中途放弃开发，已经运行的系统中有2/3超过原定的开发期限，几乎所有项目 都超过原项目预算。
　　以上数据经过深入的分析，证明被调查的失败项目中，绝大部分都与项目的项目管理不善有密切联系。由此可见，大型信息系统开发中的项目管理的重要性。IT业的高速发展决定了项目管理的特别地位。业界有一个非常出名的摩尔定律：每过18个月，集成电路的性价比增加一倍。计算机硬件性能的不断升级、网络传输速度的不断提高和客户需求滚雪球式的发展，要求企业不断地提升软硬件集成能力。信息技术的飞速发展，导致了IT行业用户需求的复杂性、多变性和不断发展性。
　　原来的财务软件的功能就是进行简单的账务处理，目前的需求就发展为以供应链为线索的企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)系统。原来企业可能只需要一个简单的网站，现在要发展为集电子商务、远程维护等功能于一体的复杂的企业门户系统。两年前，一个简单的处理客户来电的呼叫中心，现在的发展方向是集传真、会议、E-mail、视频、声讯等多种媒体于一体的客户资源管理系统(Customer Relationship Management，CRM)，甚至还要和电子商务进一步集成。专业的项目管理正是组织一个协调、高效的团队，做到项目成功、客户满意、企业和合作伙伴互利双赢的重要手段。

众所周知，系统集成项目是知识、智力密集型的项目，其质量保证历来让人大伤脑筋。
　　系统集成项目的质量保证不像传统制造业的质量检查，系统集成项目大多是投入巨资来实
　　现一个特定的网络应用系统。如果在工程即将竣工时再进行质量检查与确认，显然为时已晚所以，决定质量的不仅是人和技术，过程控制被提到越来越突出的地位，如果把系统集成项目比做一个三条腿的板凳，人、技术、过程，则这三条腿缺少任何一条，板凳都是废品。
　　严谨的过程控制不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差、识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。项目管理知识体系对项目生命过程进行了明确划分，并将各个阶段的所做工作及合理安排部署这些工作的方法都纳入其中。只有全过程地项目管理，才能很好地把握项目阶段性成果，识别项目风险。
　　系统集成项目通常需要企业的多个部门参与，包括财务部门、市场部门、业务部门等。但是，这么多部门在运作项目的过程中必然会产生摩擦，因此需要协调各部门的工作，而这必然会使项目成本增加，影响项目实施的效率。项目管理恰恰可以克服这一点，不仅注重项目的成效和人员的团队协作精神，而且还注重跨部门间的配合以及比较柔性的管理。这样可以大大地提高项目内外资源的有效、合理的配置，降低了成本保证了质量。