第七章 项目成本管理

学习管理
1.理解项目成本管理的重要性。
2.解释基本的项目成本管理准则、概念和术语。
3.讨论在进行成本估计时，不同的成本估计类型和方法。
4.了解在为IT项目进行成本预算以及准备成本估计时所涉及的过程。
5.了解挣值管理的优点和项目组合管理在成本控制中的作用。
6.描述项目管理软件如何帮助进行项目成本管理。
开篇案例
　　Juan Gonzales是墨西哥一个大型城市水务部门的系统分析师和网络专家，喜欢帮助城市发展基础设施。他的下一个目标是成为一名额目经理，从而使自己具有更大的影响力。他的一位同事邀请他去参加一个关于政府大型项目的重要的项目评审会，其中也包括Juan感兴趣的Surveyot Pro项目。Surveyor Pro是开发高端信息系统的一个概念，包括专家系统、面偈对象的数据库和无线通信。这个系统将向政府调查员提供即时的、图形化的信息。例如，当调查员触及手持设备上的地图后，系统将提示他或她输入这一地区需要的信息类型。该系统将帮助计划和实旅多个项目，从铺设光纤电缆到铺设水线路。
　　但是，当会议的大多数时间都花赞在铡论与成本相关的问题时，Juan感到十分惊讶。在讨论投资任何新的项目之前，政府官员们都要评审许多已存在的项目，估计它们的进度和对它们预算的潜在影响。Juan不明白报告人讲述的许多术语和图表。他们经常谈及的术语“挣值”是什么意思？他们如何估计将花费多少成本和时间来完成项目?juan原本认为他能学到许多Surveyor Pro项目使用的新技术，但他发现在会议中政府官员最关注的是成本估计和项目收益。似乎在任何技术工作开始之前，都将许多工夫花费在研究财政细节上。Juan认为他只有学一些关于会计和财务的课程，才能聪自传们所讨论的缩写词和概念。尽管Juan获得了电器工程的学位，但是他没有接受正规的教育，并且几乎没有任何财务方面的经验。如果Juan能够理解信息系统和网络，他相信他就能发现项目财务方面的问题。会后，他记录下了佑与同事们讨论的问题。
7.1  项目成本管理的重要性
　　只要IT项目的项目目标没有很好地完成，那么他们也不会很好地实现预算目标。Standish Group的CHAOS研究报道了成本超支(overrun)的平均数——实际费用超出预算的额外比例或美元数。对不成功的IT项目来说，超支幅度从1994年的180%到2002年的43%。尽管学术研究员质疑这些数字的有效性，但是更严格、科学的评审研究仍然承认IT项目存在成本超支问题。例如，Jenkins、Phari和Bergeron在1984年、19 88年、1992年分别开展的软件项目成本超支研究，发现他们调查样本的所有项目平均成本超支是33%-345%！显然，要达到IT项目的成本目标还有很大的空间可以提高。本章将描述项目成本管理的重要概念，尤其讲述如何创建良好的估算和用挣值管理法(EVM)来帮助控制成本。
错在哪里
　　糟糕的项目成本管理的例子在IT项目中并不少见。美国国内收入署(IRS)给我们连续提供了怎样丧失成本管理的若干例子。
　　-20世纪90年代．IRS遭遇了一系列的项目失败，每年花费纳税人500亿美元--大约相当于该年整个计算机行业总的净收益。
　　-2006年，IRS再次因为修补、更新它的“欺骗侦测”软件而成为新闻报道对象。IRS计划1月发起这一项目，即2006年的纳税季节。但是在初始实施1年后，这一切还是没有进行。美国政府估计因为缺少抗欺骗功能的系统而使漏网的欺诈性退款迭到3.18亿美元。
　　-2008年，美国政府预算办公室的一份报告声称，总值约250亿美元的400多个IT项目遭遇到计划不周和业绩不佳的问题。特拉华州Senator Tom Carper称IT项目机构冗余，缺乏明确的目标，并且管理人员能力不足、不称职。
　　另一个说明项目成本管理失败的例子是英国的“国家健康服务(NHS)IT现代化项目”。伦敦的一名专栏作家称其为“历史上最大的IT灾难”。这个为期10年的项目开始于2002年，产出了一个电子骗人记录系统、预约预订以厦在英格兰和威尔士的一个处方药系统。英国劳务部门估计，这个项目将最终花费550亿美元，超出预算260亿美元。系统不兼容引发的技术问题，没有就系统特性咨询外科医生而引起的抵触，以及承包商对谁该负什么负责的争论都延误了这个项目。52006年的一次政府审计发现了这个世界范围内最大的IT项目之一，尽管该项目有很多负面问题，但是它仍在进行。为了减少预算超支，NHS在项目交付前不准备再支付任何费用了，而是将一些财务责任转移给主要的承包商，包括BT Croup、埃森哲、富士通服务等。
7.1.1什么是成本
　　一本盛行的成本核算教材中说，“会计通常将成本定义为，为了达到某一特定目标花费或用掉的资源。”韦伯斯特词典将成本定义为“交换中放弃的东西”。成本经常用金钱来衡量，例如美元，它一定用来获取商品和服务。出于方便的考虑，本章所举的例子一律使用美元作为货币单位，但是其他货币也可用作货币单位。因为项目花费的钱和消费的资源可以有其他用途，所以项目经理了解项目成本管理是很重要的。
　　但是，许多IT专家对成本超支的信息却嫣然一笑。他们知道，许多IT项目的初始成本估计是很低的，或者是艇于不明确的项目需求，因此自然会产生成本超支问题。从一开始就不重视现实的项目成本估计的重要性仅是问题的一部分。另外，许多IT专家认为，进行成本估计是会计的工作。其实正相反，具备良好的成本估计是一个要求十分苛刻的、重要的技能，许多专业人士都需要掌握。
　　成本超支的另一个原因是许多IT项目涉及新技术和业务经营过程。任何新技术和业务经营过程都是未经过测试的、有潜在的风险。因此，成本增加和项目失败是可以预期的，这列吗？错。恰当施以项目成本管理可以改变这一错误的观念。
7.1.2什么是项目成本管理
　　在第1章中，项目管理的三维约束涉及平衡范同、时间和成本目标。第5章和第6章讲解了项目范围和时间管理，本章将讲述项目成本管理。项目成本管理(project cost management)涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。在这个定义中注意有两个重要短语：“一个项目”和“允许的预算”。项目经理必须确保恰当地定义他们的项目有准确的时间和成本估计，并且有一个他们认可的现实的预算。在持续努力降低和控制成本的同时，使项目利益相关者满意是项目经理的工作。一共有3个项目成本管理过程：
　　-成本估算(cost estimating)涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或估计值。成本估计过程的主要输出是活动成本估计和支持细节、变更请求以及成本管理计划的更新。成本管理计划应该在项目集成管理下作为项目管理计划的一部分来制定。它应该包括估算的准确程度、监控成本绩效的不同标准、报告格式以及其他的相关信息。
　　-制定预算(determining the budget)涉及将总体成本分配给各个工作包，以建立衡量绩效的基线。成本预算过程的输出主要是成本绩效基准、项目资金需求和项目文件（更新）。
　　-成本控制(cost control)涉及对项目预算变更的控制。成本控制过程的主要输出包括工作绩效测量结果、预算预测、组织过程资产更新、变更请求、项目管理计划更新以及项目文件更新。
      图7-1总结了这些过程和输出内容，展示了在一个典型的项目中这些过程发生的时间。

为了理解项目的成本管理过程，你必须首先明白成本管理的一些基本准则。这些准则中有许多并不是项目管理仅有的，但是，项日经理需要明白这些准则与他们特定的项目之间的关系。
7.2成本管理的基本准则
　　许多IT项目之所以永远都没有启动，是因为IT专家没有理解基本会计和财务准则的重要性。重要的概念，如净现值分析、投资收益率和同收期分析都在第4章讨论过。同样，许多启动了但从未结项的项目也是因为成本管理问题。相比于IT术语，大多数管理委员会的成员会更了解财务术语，对其也感兴趣。因此，IT项目经理需要能用财务术语和技术术语来讨论项目信息。除了净现值分析、投资收益率、回收期分析之外，项目经理还必须了解其他几个成本管理准则、概念和术语。这部分将再介绍几个术语，如利润、生命周期成本、现金流分析、有形及无形的成本和收益、直接成本、沉淀成本、学习曲线理论和储备等。另一个重要的术语，也是控制项目成本的一个关键丁具和技术--挣值管理，将在成本控制部分予以详细讲述。
　　利润(profit)是收益减去支出的值。为了增加利润，一家公司可以增加收益、降低支出或者两者都做。相对于其他问题来说，大多数经理更关心利润。当验证信息系统和技术的投资是否物有所值时，我们不能仅仅考虑收益和费用，重要的是还要关注它们对利润的影响。考虑电子商务的应用，你估计将会给一个100万美元的公司增加10%的收益。不知道边际利润率，你就不能衡量电子商务应用的潜在收益。利润率（profit margin）是利润与收入的比率。如果100美元的收入产生2美元的利润，那么利润率就是2%；如果公司损失2美元，那么利润率就是-2%。
　　生命周期成本(life cycle costing)是通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面的审视，来帮助你对项目的财务成本和收益进行精确的计划。生命周期成本考虑拥有或开发项目的整体成本，再加上运行支持成本。例如，一家公司也许用一两年就能完成一个项目，开发和实施一个新的客户服务系统，但这个新系统可能要使用10年。在组织财务专业人员的帮助下，项目经理应该针对项目的整个生命周期，或者上述例子中提到的10年，进行项目成本和收益估计，而审视项目的净现值分析将包括整个10年期间的成本和收益（见第4章）。因此，在做出财务决策时，高层管理者和项目经理需要考虑项目的整个生命周期成本。
　　IT项目如果在前期没有支出足够的费用，将影响到组织的总体成本。例如在定义用户需求和进行IT项目的前期测试上舍得花些费用，要比等实施完成后解决问题更划算。回顾一下第5章的内容，在软件项目后期发现缺陷并进行修复的花费比早期修复发现的费用要高100多倍。
　　因为组织对可靠的IT设施十分依赖，因而停工往往会导致巨大的损失。表7-1总结了不同的应用IT设施困停工每分钟造成的平均成本，包括系统恢复正常的成本，在系统停工期间弥补生产损耗造成的人员成本以及其他直接和间接的收益损失。

对在哪里
　　组织经常通过购买IT产品和服务来帮助减少成本、改进运作：例如，一项最近的对一家金融机构ATM机的研究表明，通过运用IT技术，ATM机单笔取款业务成本降低（刨除通货膨胀因素）。
　　1968年，平均成本为5美元；
　　1978年，成本下降到1.5美元；
　　1988年，成本只有5美分；
　　1998年，成本只有1美分；
　　2008年，成本只有0.5美分。
　　改善环境越来越为全球所强调，因此也使得另一个成本削减战略得以实施。投资绿色IT和其他首创项目不仅帮助环境得到改善，也帮助公司走出困境。戴尔公司CEO迈克尔-戴尔声称戴尔公司将在2008年达到“碳中和”(carhon neutral)的目标。这个电脑巨头正通过众多活动力图达到碳排放为零的目标。例如设置路边回收站，回收小型公司和消费者的旧电脑，在新打印机要盒包装箱中装入免邮费的小型回收袋，开展“为我种树”的活动方案。10(戴尔的目标已经实现，更多信息详见www. dell. com/earth)
　　现金流分析（cash flow analysis）是确定一个项目预计的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法。项目经理必须进行现金流分析来确定净现值。大多数顾客明白现金流的基本概念。如果在他们的钱爽或支票账户里没有足够的钱，他们就不能够买一些东西。高层管理在挑选项目进行投资时，必须考虑现金流问题。如果高层管理在同一年里挑选了过多需要较高现金流的项目，那么公司将无法支撑所有的项目，并维持它们的盈利。公司定义清楚美元是基于哪一年计算的，这也很重要。例如，如果公司所有的成本定义基于2008年的估计，当以未来的美元计划成本和收益时，还需要考虑通货膨胀和其他因素。
　　就一个项目而言，有形、无形的成本和收益是在考虑如何对估计的成本、收益进行定义时使用的一种分类方法。有形成本或收益(tangihle costs or henefits)是指组织可以容易地以美元来进行衡量。例如，假设“开篇案例”中的Surveyor Pro项目包括一个初期的可行性研究。一家公司完成这项研究的成本是100 000美元，那么这项研究的直接成本就是100 000美元。如果Juan的政府部门估计他们自己完成这一研究将花费150 000美元，并把用来完成这一研究的人员分配到其他项目，这项研究的直接收益将是50 000美元。相反，无形成本或收益（intangible costs orbenefiis）是很难用金钱来衡量的成本或收益。假设Juan和其他人为了个人利益，使用政府的电脑、书籍和其他资源来研究与这…研究相关的领域。尽管他们的时间和政府的资源不会计算到这个项目中，它们仍被认为是无形成本。项目的无形收益经常包括好运、威望和提高生产效率的一般声明等内容，组织一般不能将它们轻易地表示为美元形式。因为无形成本和收益很难量化，所以它们很难得到认可。
　　直接成本(direcl costs)是与生产项目产品和服务直接相关的成本。你可以把直接成本直接归结到某一项目上去。例如，项目中全职工作的工人的工资和为项目专门购买的软硬件都是直接成本。项月经理应该关注直接成本，因为他们可以控制直接成本。
　　间接成本(indirect costs)是不与生产项目产品和服务直接相关的成本，但它问接地和完成的项目相关。例如，在一座大楼上，有为不同项目工作的1 000名职工，那电费、毛巾和纸都是间接成本。间接成本可以被分摊到项目当中，但是项目经理几乎无法控制它们。
　　沉没成本(sunk cost)是指在过去花费的钱。考虑到它们已经被花掉了，就像沉船永远不能再回来了。当考虑要投资什么项目或继续开展什么项目时，你不应该考虑沉没成本。例如，在“开篇案例”中，假设Juan的办公室在过去的3年里已经花费了100万美元去开发一个地理信息系统，但却没有产出任何收益。如果政府正在评估下一年应该资助哪个项目，可能会有人建议他们应该继续资助这个地理信息系统，因为已经在它上面花费了100万美元。但在项目选择中把沉没成本作为一个关键因素来考虑是不正确的。许多人会考虑在一个失败的项目上已经花了多少钱，因此不惜再次掉人陷阱，不愿意停．止对其继续投资。这个处境和赌徒不想停止赌博一样，因为已经输了钱，所以总想捞回来。实际上应该忘记沉没成本。
　　学习曲线理论(learning curve theory)说的是，当重复生产物品时，在一个同定模式下，随着生产件数的增多，这些物品的单位成本会下降。例如，假设Survevor Pro项日将生产l 000件能运行新软件和通过卫星接收信息的手持设备。第一个手持设备或单位将比第1 000个单位的成本高很多。学习曲线理论应能帮助估汁涉及大量生产物品的项目。学习曲线理论适用于花费一定时间完成的一些任务。例如，一名新员工第一次完成一项具体任务，将比这名员工第10次完成一项非常相似的任务花费更多的时间。
　　储备< reserves)是包含在成本估算中为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金。应急储备( contingency reserves)考虑的是可以部分预测到的未来情况（有时称为已知的未知，known unknowns），并且应包括在成本的基线当中。例如，如果一个组织知道它的信息技术人员有20%的人员会更替，它应该包括应急储备来为信息技术人员支付雇用和培训成本。管理储备(management reserves)考虑的是不确定的未来情况(有时称为未知的未知，unknown un&mdash;knowns)。例如，如果一名项日经理病了两个星期，或者失去了一个重要的供应商，管理储备可以用来弥补这些问题发生所造成的损失。
7.3成本估计
　　如果想在计划的预算内完成项目，项目经理就必须认真估算成本。列出一个好的资源需求清单之后，项目经理和项目团队应该对这些资源的成本进行多次估算。回顾第6章项目时间管理，其中一个重要过程就是活动资源估计，它提供了一个活动所需资源的清单。例如，如果项目的一个活动是玄完成一个特定类型的测试，活动资源需求清单将描述需要完成该测试的人员的水平、完成这一活动的建议人数、建议时间、所需的特定软件及设备等。一个好的成本预算需要囊括所有这些信息。接下来一节将介绍成本预算的几种不同类型、进行成本估计的工具和技术、IT项目成本估计会遇到的典型问题，以及一个IT项目成本估计的详细例子。
7.3.1成本估计的类型
　　项目成本管理的一个主要输出是成本估计。项目经理通常会为大多数项目开展几种类型的成本估计。3种基本的估计类型如下：
　　-粗数量级估计（rough order of magnitude estimate，ROM estimate）是估计一个项目将花费多少钱。ROM估计也可以被称为大致估计、猜测估计、科学粗略剖析性猜测(scientific wildanatomical guess)、大体的测量等。这类估计在项目很早时进行，甚至在项目正式开始之前进行。项目经理和高层管理使用这种估计来帮助做出项目选择决定。这类估计的时间框架经常是在项目完成前3年或更长时间以前。一个ROM估计的准确度一般是-50%-100%，意味着项目的实际费用可能比ROM估计低50%或高100%。例如，对于一个ROM预算为100 000美元的项目，它的实际花费是50 000-200 000美元。对IT项目估计，这一范围经常还要更宽一些。因为1T项目成本在过去经常超支，所以在对软件开发项目进行成本估计时，很多IT专家自动选择将这一估计翻倍。
　　-预算估计／概算( budgetary estimate)是为把资金分配到一个组织所做的预算。许多组织会对至少未来两年的项目成本进行预算。预算估计会在项目完成之前的1-2年进行。预算估计的精度通常是-10%-250le，意味着实际费用可能比预算成本低10%或高25%。例如，一个预算为100 000美元的项目实际成本会是90 000-125 000美元。
　　-确定性估计（definitive estimate）提供了项目成本的精确估计。确定性估计用来估计最终的项目成本，并做出许多购买决定。因为购买决定需要精确的估计。例如，如果在今后3个月，一个项目将从一个外部供应商那里采购1 000台个人电脑，确定性估计需要帮助评价供应商建议，并且给被选择的供应商分配资金。在项目完成的一年前或更短时间内可做出确定性估计。确定性估计是3种估计类型中最准确的估计。这类估计的准确度一般在-5%- 10%之间，意味着实际费用可能比确定性估计少5%或多10%。例如，一个确定性估计100 000美元的项目，其实际成本会是95 000-110 000美元。表7-2显示了3种基本的成本估计类型。

应用领域不同，成本估计的类型和数量也不同。例如，国际高级成本工程协会就建筑业识别划分了5种类型的成本估计：粗数量级的、概念上的、早期的、确定的和控制的。要点是，通常会在项目不同的阶段做出估计，并且随着时间的推进，估计应该变得越来越精确。
　　除了做出成本估计外，为估计提供支持细节也是十分重要的。支持细节包括用来构建成本估计的基础规则和假设、作为估计基础的项目描述(范同声明、工作结构分解(WBS)等），以及用来做出估计的成本估计技术和工具。这些支持细节应该使所需的估计更新或做出相似估计变得容易一些。
　　成本管理计划(cost management plan)是描述组织如何管理项目成本变化的文档。例如，如果确定性成本估计为评估供应商全部或部分成本申请提供了基础，那么成本管理计划则描述了组织对这些比估计值或高或低的申请如何做出反应。一些组织假定，成本申请在估计的10%以内就是可以接受的，并且仅对比估计成本高10%或低20%的项目进行协商。成本管理计划是第4章的总体项目管理计划的一部分。
　　成本估计的一个重要因素是劳动力成本，因为总体项目成本的一个很大比例是劳动力成本。许多组织按部门或技能估计整个项目生命周期内他们需要的人、小时数或技术。例如，当西北航空公司为其订票系统项目，也就是ResNet，初步进行成本估计时，它确定了每年各部门向这个项目派遣的最多人数。表7-3显示了这些信息（第9章中的图9-7提供了相似的资源信息，其中大量资源是按工作类型提供的，如业务分析师、程序员等）。注意，西北航空公司还计划使用少量的承包商。对于承包商来说，人力成本是如此之高，以至于区分内部和外部资源是很重要的（参考这家公司网站上的这篇文章，了解关于ResNet的细节，包括成本估计）。

7.3.2成本估计工具和技术
　　正如你所想象的，完成一个良好的成本估计是很困难的。幸运的是，有几种可用的工具和技术能帮助我们进行成本估计。通常使用的工具和技术有类比成本估计、项目管理软件、卖主投标分析和储备分析。
　　类比估计( analogous estimates)也称为由上到下估计(top-down estimates)，是用实际的、以前的、相似的项目作为基础，来估计当前项目的成本。这种技术需要大量的专家判断，并且一般。晴况下成本比估计其他方法要少，但是它也不够精确。当以前的项目与现在要做的项目不仅在外表相似，而且在实质上也相似时，类比估计是最可信的。另外，准备成本估计的这个团队必须拥有所需的技术，来确定项目的某一部分比类比项目是贵还是便宜。例如，估计者经常试图找到一个相似的项目，然后根据不同点进行个性化处理或做些修改。但是，如果被估计的项目涉及一个新的编程语言，或使用一种新型的硬件或网络，使用这个类比估计技术可能会做出一个较差的估计。
　　由下到上估计(bottom-up estimates)是指首先评估单个工作条目或活动，然后把它们加总起来组成一个总体项目。它有时被称为基于活动的成本估计。单个工作条目的大小和评估者的经验影响着评估的准确性。如果一个项目有一个可用的、详细的工作分解结构，项目经理就可以让每一个工作包的负责人对自己负责的T作包做出一个成本估计，或至少做出资源需求数量的估计。组织中财务方面的人员经常可以提供资源成本率，例如劳动率或每一磅原料的成本，把它们录入到项目管理软件中就可以计算出成本。软件利用这些信息自动进行计算，为WBS的每一层级做出成本估计，并且最终为整个项目做出成本估计。参见附录A中关于项目成本管理的部分，你可以了解如何使用Project 2007，在输入资源成本和为任务分配资源后来做出由下向上的估计。使用更小的工作条目可增加项目评估的准确性。因为它是由被指派做这些丁作的人代替了那些不熟悉这些工作的人来做出成本估计。由下到上估计的缺点是它们通常占用比较密集的时间，因此做出成本估计就比较昂贵了。
　　参数化建模（parametric modeling）是在一个数学模型中通过利用项目特征（参数）来估计项目成本。基于软件开发项目使用的编程语言、编程人员的专业水平、涉及数据的大小和复杂程度，一个参数化模型估计每行代码要花费50美元。当构建模型的历史信息准确、参数可数量化、模型相对项目大小适度时，参数模型是最可靠的。例如，在20世纪80年代，麦道飞机公司（现在波音公司的一部分）的T程师基于大型的历史数据库开发了一个估计飞机成本的参数化模型。这个模型包括以下参数：飞机类型（战斗机、运输机、客机）、飞机的飞行速度、发动机的推重比、飞机各种零件的估计重量、生产飞机的数最和生产飞机的可用时间等。相对于这个复杂的模型，一些参数化模型涉及非常简单的推理和经验法则。例如，基于同时期开发的办公自动化项目来考虑，一个大型办公自动化项目的一个工作站也许大致花费10 000美元。较为复杂的参数化模型通常是计算机化的。参考教学辅助网站上推荐的关于参数模型案例的资料，如COCOMOII模型。事实上，许多人发现使用一个包含类比法、由下到上法和参数模型法的复合或混合方法能提供最好的估计。
　　在进行成本估计时，其他要考虑的因素还有前面讲到的储备应该包括多少；第8章中描述的质量成本；第12章描述的供应商竞价分析等其他成本估计方法。
7.3 3信息技术成本估计的典型问题
　　尽管有许多工具和技术辅助进行项目成本估计，但是许多IT项目的成本估计仍然是十分不准确的，尤其是涉及新技术或软件开发的项目。软件开发项目方面的著名作者汤姆&middot;迪马可提出了这些不精确的原因和克服它们的一些方法。川
　　(1)估计过快。对一个大型软件项目而言，做出成本估计是一项很复杂的任务，需要开展大量的工作。而许多成本估计必须十分快地做出来，要求在清晰的系统需求得出之前就完成。例如，&ldquo;开篇案例&rdquo;中描述的Surveyor Pro项目，涉及许多复杂软件的开发。在调查员全面了解在系统中真正需要什么的信息之前，不得不为项目做出粗数量级估计和预算估计。很少出现IT项目前期的估计比后期还精确的情况。记住，在项目的各个阶段都要做出估计，以及项目经理需要解释每个估计的合理性，这是很重要的。
　　(2)缺少估计经验。做出软件项目成本估计的人经常没有太多的成本估计经验，特别是做大项目的经验，也没有足够多的精确的、可靠的项目数据来支持估计。如果一个组织拥有良好的&rsquo;项目管理技术，并且能记录下来成本估计等可靠的系统数据，那应该能帮助提高组织的估计水平。让IT人员接受关于成本估计的培训和指导也能提高成本估计的水平。
　　(3)人类习惯于眼高手低。例如，高级IT专家或项目经理也许基于他们的能力进行估计，而忘记了还有许多初级人员在项目中丁作。估计者也可能忘记考虑整合、测试大型IT项目所需要的额外成本。项目经理和高层管理对估计进行评审，为确保评估公正提出一些重要问题，这都是十分重要的。
　　(4)管理渴望精确。管理者可能需要有一个估计，但是真正需要的是一个精确的数字，来帮助他们投标和争取内部资助。这个问题和第6章中讨论的情况相似。在那个情况中，高层管理或其他利益相关者期望工期比估计的要短。对项目经理来说，帮助做出良好的成本、进度估计，并且用他们的领导和沟通技术来支持这些估计是非常重要的。慎重地对待初始估计也是很重要的。高层管理者从不会忘记最开始的估计，并且很少记住批准的变更是如何影响估计的。随时让高层管理者知道对成本估计都做了哪些修改，这是一个永不停止的和重要的过程。它应当是一个正式的过程，虽然可能是一个痛苦的过程。
7.3.4样本成本管理
　　要想知道成本估计过程该如何进行，最好的办法之一是找个样本，对其成本估计做一下研究。每一个成本估计都是独一无二的，就像每一个项目都是独一无二的一样。在第3章，你看到了一个JWD咨询的项目管理内部网站项目的小样本成本估计。
　　这部分包括“开篇案例”提到的Survevor Pro项目成本估计的步骤。当然，它比实际的成本估计要简单很多，但它表明了一个你可以依据的流程，并且使用了前面提到的几种方法和技术。要想了解更多进行成本估计的具体信息，可以参考美国航天航空局(NASA)的成本估计手册。
　　在进行成本估计前，一定要搜集尽可能详尽的项目信息，也要向组织询问成本估计的目的。如果成本估计是作为合同裁定和绩效报告的基础，那么它一定要界定的非常明确、清晰，并要尽量准确。
　　阐明基本规则和假设对估计成本来说也很重要。对于Surveyor Pro项目成本估计来说，它们包括以下内容：
　　-该项目开始之前要进行详尽的研究和概念证明，以表明调查员所需的软硬件、将新设备与现有信息系统相连接等都是可以实现的。项目概念证明会产出一个原型手持设备，以及大部分软件，使该系统可以提供基本的功能，连接全球定位系统和调查员可能使用的其他政府数据库；还有一些有助于估计未来劳动成本的可用数据，特别是对软件开发；也有一些数据帮助估计手持设备的成本。
　　-该项目的主要目标是生产100个手持设备，继续开发软件（尤其是用户界面），测试这个领域的新系统，并且在选定的城市训练100个调查员使用新系统。如果这个项目成功了，可能会获得一个更大数量的设备合同。下面是这个项目的工作分解结构(WBS)：
　　1.项目管理
　　2.硬件
　　  2.1手持设备
　　  2.2服务器
　　3．软件
　　  3.1已许可软件
　　  3.2软件开发
　　4.测试
　　5.培训和支持
　　6.储备
　　-必须通过工作分解结构( WBS)和以月为单位来估计成本。项目经理需要使用挣值分析法来报告这个项目的进度，因此需要这种类型的估计。
　　-成本必须要用美元来计算。因为该项目的期限只有1年，因此，通货膨胀没有包括在内。
　　-该项目由政府的项目办公室管理，并将派遣1名兼职项目经理和4名队员参与该项目。团队成员将帮助管理项目的各个部分，并且提供在软件开发、培训和支持领域的专业知识。
　　-该项目要从开发原型设备的同一家公司购买手持设备。鉴于生产100件设备的规模，成本率是每件600美元。该项目还需要另外6台服务器来运行设备和管理项目所需的软件。
　　-该项目需要购买允许连接全球定位系统的软件和其他3个外部系统。软件开发包括开发一个图形用户界面、在线帮助系统和跟踪调查员使用设备绩效的一个新模型。
　　-由于原型项目的成功，测试成本应该很低，估计占软件和硬件总成本的10%就足够了。
　　-在5个不同的地方培训中开设教师指导课。项目团队认为最好将大多数的培训外包出去，包括开发课程资料、举行聚会，以及为监督员在这个领域开始使用他们的设备提前3个月提供桌面顾问( help desk)支持。
　　-因为有几处与这个项目相关的风险，应该将总体估计的20%作为储备。
　　-应当为这个成本估计开发一个计算模型，使其很容易做些输入变更，如不同活动的工时数或劳动率。幸运的是，该项目团队可以容易地从相似的项目中得到成本估计和实际信息。从概念项目验证中也可以得到大昔可用的信息，并且该团队也可以通过和过去的承包商做些交流来帮助他们进行成本估计。也有一些可用的计算机模型可用，如基于功能点( function point)的一种软件估计工具。
　　因为这个成本估计必须基于WBS和按月来计算，所以项目团队必须首先评审该项目的草案，并根据需要对未来进一步做出假设。他们决定首先估计WBS的每个条目的成本，然后确定什么时候做这个工作，即使成本发生在与开展工作不尽相同的时间。公司的预算专家同意了这种估计方法。下面是他们在估计每一个WBS条目成本时所依据的进一步假设和相关信息。
　　1.项目管理：以兼职项目经理的报酬和团队成员花费时间的25%作为计算基础。项目的预算专家建议，项目经理的工资率为100美元／小时，项目成员是75美元／小时；员工平均每月工作160小时，属于全职工作。因此在这类情况下，项目经理的总工作时间是960小时。成本中还包括4名项目团队成员25%的工作时间，相当于所有项目人员每月工作160个小时。附加费用还包括对所有合同工的，数量估计为软件开发和测试成本的10070 (10%&times;($594 000+ $69 000))。
　　2.硬件
　　  2.1手持设备：100件设备，承包商估计600美元／件。
　　  2.2服务器：基于最近的服务器采购情况，4台服务器，4 000美元／台。
　　3.软件
　　  3.l许可的软件：将和每位供应商协商许可费的多少。如果系统运作得好，将很可能会得到更大的合同和良好的公众形象。手持设备的成本将可能是200美元。
　　  3.2软件开发：做这个估计将使用两种方法，即劳动估计和功能点估计，但采用数额较高的估计。如果一个估计}匕另一个估计高20%，需要使用第3种方法进行估计。进行概念项目证明的供应商提供劳动成本估计，公司的技术专家进行功能点估计。
　　  4.测试：基于类似的项目，测试成本估计为硬件和软件成本总和的10%。
　　  5.培训和支持：基于类似的项目，培训估计以每名员工为基本单位，加上差旅费。每名员工的成本是500美元（总共100人）。对于老师和项目团队成员的差旅费，估计700美元／人／天。据估计一共有12个差旅日。项目团队成员的劳动成本将加进这个估计之中，以便有利于培训并且在培训后提供支持。项目成员的工时估计共为l920小时。
　　  6.储备：如上所述，储备估计为总成本的20%。
　　  然后项目团队根据上述信息开发了&mdash;个成本模型。图7-2是一个电子表格，是基于上述信息按WBS条目汇总成本做出的。注意，WBS条目都列在第一栏，有时基于成本的估计方式，这个条目还可以分为更多的细目。例如，项目管理类包括3个条目：项目经理、项曰成员、承包商，这是由于所有这些人都将完成一些项目管理活动。同时还要注意到，有些条目需要输入单件或小时数目以及单件或小时成本。该表使用这种方法估计了几个条目。在这个估计中，也有一些短小的注解和说明，如储备是总估计的20%。另外要注意的是，在该表中可以很容易地改变几个输入变量，如小时数和每小时的成本，从而快速改变整个成本估计数值。
　　  在图7-2中，软件开发条目中有一个“注”，指示读者可以参考另一个文件，那里更详细地解释了这个数值是如何进行估计的。回顾一下，软件开发的一个假设是，软件开发估计必须使用两种方法，当两个估计之间的差距少于20%时，使用数额较高的一个估计。这个案例的劳动估计仅比功能点估计高一点，所以使用这个数据（594 000美元比562 158美元）。关于如何进行功能点估计，图7-3给出了更详细的信息。正如我们所看到的，进行功能点估计有许多假设。通过将信息输入到一个成本模型，你可以简单地通过改变几个输入数值来调整估计。如果读者想要了解功能点估计的更多信息，可参考相关文献和其他信息来源。

由多人来评审项目的成本估计是很重要的。分析总金额和每个主要的WBS占总金额的百分比也很重要。例如，一名高级项目经理可能快速地浏览Surveyor Pro项目的成本估计，并确定数字是否合理，以及假设是否做好了文档处理。在这个例子中，政府有150万美元的预算，所以估计的数值和这个数正好保持一致。根据以前的类似项目，WBS的第1层条目（项目管理、硬件、软件、测试等）占总金额的比例适当。在有些案例中，一个项目团队需要为每个条目提供一个估计范围，而不是一个离散的具体数值。例如，他们也许估计测试成本在60 000 - 80 000美元之间，并且在确定这些值时是否将假设做了文档处理。再有就是，更新成本估计也很重要，特别是当一个项目发生任何较大的变更时。
　　在总的成本估计得到认可以后，基于项目计划和成本发生的时间，项目团队可以把成本分配到每个月中去。正如下面部分所描述的，许多组织还要求把估计的成本分配到特定的预算类别中。
7.4成本预算
　　项目成本预算的内容是将估计的项目成本分配到各个具体的工作条目中。这些工作条目都是依据项目的工作分解结构设立的。活动成本预算、预算基线、范围基准、项目进度表、资源日历、合同和组织过程资产都要被输入进成本预算中。成本预算过程的主要目标是为衡量项目绩效和项目资金需求提供一个成本基线。它也可能造成项目文件的更新，例如对范围说明书或项目进度表中的条目进行增加、移除或变更。
　　例如，Surveyor Pro项目团队使用了图7-2中的成本估计和项目进度表，以及其他信息来分配每月的成本开支。图7-4提供了一个关于这个项目成本基线的例子。再一次申明，团队要在制定成本基线时使用的假设做好文档处理工作，并由多位专家来评审，这都是非常重要的。

大多数组织都有一个明确的预算制定过程。例如，许多组织要求预算估汁要包括每个月全职编外员工（FTE）的数目，经常也称为员工总人数。这个数字是每年估计总工资成本的基础。许多组织也想知道因劳动成本、购买其他货物和服务而向供应商提供的资金数。其他常见的预算包括旅行、贬值、租借、其他供应和花费等。在进行估计之前，重要的是了解一下这些预算种类，从而确保有针对性地收集数据。组织就是使用这些信息跟踪项目和非项目工作的成本，并且寻找降低成本的方法。同时，提供这些信息也是出于法律规定和税收目的。
　　除了为预算性估计提供输入外，成本预算还提供了一个成本基线。成本基线(cost baseline)是项目经理为了衡量和监控成本绩效而使用的一种时间段式的预算。正如下面所描述的，对每一个大型活动做出成本估计，为项目经理和高层管理控制项目成本奠定了基础。附录A提供了使用Project 2007进行成本控制的信息。
　　成本预算，还有需求的变更和澄清，可能引发作为项目管理计划一部分的成本管理计划的更新。成本预算也为项日的资金需求提供了信息。例如，有些项目一开始就有全部资金可用，但有些就必须依赖定期注入资金，以避免现金流出问题。如果成本基线显示，某一个月的资金需要超过了预计可用的资金，那组织就必须做出调整来避免出现财务问题。
7.5成本控制
　　项目成本控制包括监督成本绩效，确保在修订的成本基线中只包括适当的项目变更，并将对成本有影响的授权变更通知到项目的利益相关者。成本控制过程的输入包括项目管理计划、项目资金需求、工作绩效业绩和组织过程资产等，输出则包括工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产更新、项目管理计划更新和项目文件更新等。
　　控制项目成本有几种辅助工具。例如，附录A中Project 2007有许多成本管理的特性，可帮助输入预算成本、设定基线、输入实际数值、计算变量和运行各种成本报告。除了使用软件，还必须建立一些变更控制系统来界定更改成本基线的过程。成本控制变更系统是第4章中提到的集成合变更控制系统部分。因为许多项目不能精确地如期进行，所以需要新的或修改后的成本估计，就像在评价几套备选行动方案时所作的估计那样。绩效评审是帮助控制项目成本的一个有力工具。当人们知道需要报告自己的工作进展时，通常工作就会表现得好一些。另一个重要的成本控制工具是绩效评价。尽管可以使用一般的计算方法衡量成本绩效，但是挣值管理(EVM)是一个强有力的成本控制技术，它在项目管理领域是独一无二的。
7.5.1挣值管理
　　挣值管理(earned value management，EVM)是进行项目绩效评价的一种工具。它综合考虑了范围、时问、成本等数据。给定成本绩效的基线后，项目经理及其团队通过输入实际信息就可以确定项目达到的范围、时间、成本目标的程度，然后将实际信息和基线进行对比。基准(base-line)是最初的项目计划加上批准后的变更。实际信息包括WBS各条目的工作是否完成了，或者大约完成了多少，工作开始、结束的具体时间，以及实际花费了多少才完成这个工作。
　　在过去，挣值管理法主要用在大型的政府项目上。但今天，越来越多的公司认识到使用这种工具控制成本的重要性。事实上，在2004年后期，几名挣值管理学术专家和一名从业者之间的电子邮件讨论表明，还需要进一步澄清如何实际地计算挣值。南非约翰内斯堡的Brenda Taylor，是一个P2项目管理解决方案的高级项目经理。他质疑是否通过简单地用计划值和日期的百分比与总体预算价值相乘就能计算挣值。他认为应该代之以使用下面介绍的绩效比率。
　　挣值管理法包括为项目的WBS中的每个活动或总结性活动计算3个数值。
　　(1)计划值(planned value，PV)也叫预算，是经过批准的总成本估计中在一个给定时间段内可花费在一个活动上的部分。表7-3是一个计算挣值的例子。假设一个项目包括采购和安装一台新的网络服务器的总结性活动。进一步假设，根据计划，它将历时一星期，并且因为涉及工时、硬件和软件，共花费10 000美元。因此，此活动在该星期内的计划值是10 000美元。
　　(2)实际成本(actual cost，AC)是在一定时期内，完成一个活动所花费的直接和间接成本之和。例如，假设实际花费两周和20 000美元采购和安装一台新的网络服务器。再假设，第1周花费实际费用15 000美元，第2周花费5 000美元。这些数字是这个活动每一周的实际成本。
　　(3)挣值(earned value，EV)是对实际完成的实体或实物工作价值的估计。它是依据这个项目或活动最初的计划成本，以及至今团队完成项目或活动的比率而得出的。绩效比率(rate of performance，RP)是在项目或活动周期的给定时间内，实际完成的工作对计划完成的工作的比率。例如，假设第1周结束时，服务器安装完成一半，绩效比率就是50%(50/100)。因为到第1周结束，计划时间表反映任务应该完成了100%，但仅完成了工作的50%。因此，在表7-4中，一周后的挣值估计是5 000美元。

表7-4中的挣值计算是按如下公式进行的
　　EV =10 000&times;50%=5 000
　　CV =5 000 -15 000= -10 000
　　SV =5 000 -10 000= -5 000
　　CPI=5 000/15 000= 33%
　　SPI=5 000110 000= 50c7。
　　表7-5显示了挣值管理使用的几个公式。注意，关于偏差和指数的公式都是以EV-挣值为准的。通过从挣值中减去实际费用或计划值来计算偏差，用EV除以实际费用或计划值来计算指数。在合计完一个项目所有活动的EV、AC和PV后，你就可以基于当前的绩效使用CPI和SPI来预计将会花费多少成本和时间来完成这个项日。给定了完工预算和最初的时间估计，你可以利用适当的指数来计算完工估计成本( EAC)和完工估计时间，并假设绩效水平不变。对于预计的完成时间估计或最初的时间估计术语，现在并没有标准的缩写。

成本偏差( cost variance，cv)是用挣值减去实际费用。如果成本偏差是一个负数，那意味着完成工作的花费比原计划的要多。如果成本偏差是正的，那意味着完成工作的花费比原计划的少。
　　进度偏差（schedule variance，sv）是用挣值减去计划值。负的进度偏差意味着完成工作花费了比原计划更多的时间，而正的进度偏差意味着完成工作花费的时间比原计划的少。
　　成本绩效指数（cost performance index，CPI）是挣值与实际费用的比率，可用来估计完成项目的预计成本。如果成本绩效指数等于1，那意味着成本和预算是一致的。如果成本绩效指数小于1或100嚷0，那项目到此就超出了预算。如果成本绩效指数大于1或100%，那项目到此的花费就低于预算。
　　进度绩效指数（schedule performance index，SPI）是挣值与计划值的比，可用来估算预计完成项目的时间。和成本绩效指数相似，SPI等于1或100q0的进度绩效指数意味着工期与预期的一致。如果进度绩效指数大于1或100q0，项目到此提前超前于预期。如果进度绩效指数小于l或100%，说明项目到此落后于预期。
　　注意，通常成本和进度偏差为负数意味着出现了问题，也意味着项目在计算挣值的这个时间点比预期花费了更多的费用和时间。同样，CPI和SPI小于1或100%也是如此。
　　成本绩效指数可以用来估算完工估计( estimate at completion，EAC)--基于当前的绩效水平对完成项目所做的成本估计。同样，进度绩效指数可以用来估算完成项目的时间。
　　你可以通过绘制挣值信息来跟踪项目绩效。图7&mdash;5是一个为期1年的项目在5个月后的挣值示意图。注意，第5个月末的实际费用和挣值曲线，因为是在这一时间点收集和估计数据。这个图包括3条曲线和两个点，如下所示：
　　-计划值( PV)：它是按月分配的所有活动计划成本的积累量。注意，计划成本的曲线贯穿了整个项目，结束于完工时的成本预算点。
　　-实际费用(AC)：所有活动按月买际花费量的积累。
　　-挣值(EV)：按月计算的所有活动挣值的积累量。
　　-完工预算( budget at completion，BAC)：这个项目最初的总预算，或这个例子中的100 000美元。代表完工预算的点画在图中第12个月的上方，它是项目最初预计的完工时间。
　　-完工估计(EAC)：在这个例子中估计为122 308美元。这个数罕是用BAC（此例为100 000美元）除以CPI（此例为81. 761%）计算得到的。代表F.AC的点标记在图中12 74个月的上方，它是项目预计实际完成的时间。这个数字是用最初的时间估计（此例中为12个月）除以SPI（此例为94. 203%）计算得到的。

看一看图中有关的挣值信息，可以帮助你将项目的进展情况有形化和视觉化。例如，你可以通过计划值曲线而对计划的绩效水平心中有数。如果这个项目按计划进行，它将在第12个月完成，花费100 000美元。注意，在图7-5的例子中，实际费用线总在挣值线的右上边，意味着实际成本总是等于或多于计划的成本。计划值线十分接近于挣值线，在上个月仅比它高一点点。这个关系意味着，直到上个月以前项目都在按计划进行，但在上个月时项目进度落后了。
　　负责监督多个项目的高层经理经常喜欢看像图7-5那样的挣值示意图--图形化的绩效信息。例如，在“开篇案例”中，政府官员就是评估几个不同项目的挣值示意图和完工估计。挣值示意图使你能够看到项目现在的进度执行情况。如果发现严重的成本和进度绩效问题，高层管理也许决定终止项目，或采取其他纠偏措施。完工估计( EAC)是确定预算的重要输入，尤其在总体资金有限的情况下。如果有效予以使用，挣值管理将成为一项重要的技术，能帮助高层管理和项目经理评估进度执行情况，并做出更好的管理决策。
　　如果挣值管理是一个如此强有力的工具，那为什么不是每一个组织都在使用它呢？为什么许多政府项目使用它，而许多商业项目却不需要呢？组织没有广泛使用挣值管理的两个原因是，挣值管理注重于跟踪实际的绩效，而非汁划绩效，以及在计算中用到的百分比数据的重要性到底有多大。许多项目，尤其是IT项目，在计划时并没有多少很好的信息，因此，对照计划区跟踪绩效水平也许会产生一些误导性的信息。IT项目通常会做出若干个成本估计，但持续跟踪最近的成本估计以及与之相关的实际费用情况是比较麻烦的。另外，估计项目完成的百分比也许产生误导信息。一个项目在经过3个月后实际完成15%，它真正意味着什么？这个说法，和说项目将用，个多月完成，或说项目在花费完另外25%的计划预算后完成，常常不是一个意思。
　　为了简化挣值管理法的使用，组织可以改变一下所需要的详细程度，并仍可从这个技术的使用中受益。例如，你可以使用百分比式的完丁数据，例如：0表示任务还未开始，50%表示任务正在进行中，100%表示任务已经完成。只要项目定义得足够详细，这些简化的百分比完成数据应该能为管理者考察项目的总体完成情况提供足够的概要信息。使用这些简单的百分比完成信息，你可以得到整个项目非常准确的绩效信息。例如，对一个一周报告一次、平均任务规模大小为一周的一年期项目，使用简化的百分比完成量，错误率大约为1%。   
　　你还可以仅在WBS的概要层来输入和收集挣值数据。《挣值项目管理》的作者昆汀-弗莱明，经常做一些关于挣值管理的报告。许多人对需要收集如此详细的信息表示困惑。昆汀说，你不一定通过收集工作包层次的信息来使用挣值管理。最重要的是，要有一个面向可交付成果的WBS，而且许多WBS条目可以汇总为几个可交付成果的条目。例如，你有一个建房的WBS条目，包括房子中每个房间的条目。仅仅为每个房间收集挣值数据就可以提供有意义的信息了，而不是试图收集关于房间每个部分的详细信息，如地板、家具、灯等。
　　记住，挣值管理( EVM)的核心和重点还是估计，这很重要。整个EVM由估计开始，当估计结束时，所有的计算也将结束。在一个组织试图使用EVM之前，它必须努力学会做出良好的估计。挣值管理是可用于整合绩效、成本、进度数据的主要方法，是项目经理和高层管理评估项目绩效的一个有力工具。项目管理软件，如Project 2007包括收集挣值数据的表格和计算偏差信息的报告。Project 2007可以让你方便地制作挣值表，与图7-5中的相类似，使用时不必向微软的Excel表中再输人数据。参考附录A的项目成本管理部分，有使用挣值管理法的例子。还有一个评价多个项目绩效的方法就是项目组合管理。
7.5.2项目组合管理
　　正如在第1章中提到的，许多组织现在都把一整套项目和投资归并到一个地方--组合，去进行数据收集和控制。项目经理需要明白，他们的项目是如何归并到一幅更大的画面中去的，并且他们需要帮助组织做出明智的投资决定。许多项目经理也想进一步管理更大的项目，成为大项目经理，然后是副总裁，直至最终成为CEO。因此，了解项目组合对项目和组织的成功都是很重要的。
　　有IT项目的组合，也有其他项目的组合。一个组织可以从5个层次审视项目组合管理，从最简单到最复杂的，如下所示：
　　-把你的项目都放进一个数据库。
　　-你的数据库中为项目划分优先顺序。
　　-基于投资的类型，如运作所需要的系统或效用、增强升级和战略投资，把你的项目分成2个或3个预算。
　　-将数据存储自动化。
　　-应用现代的组合理论，包括可绘制项目风险曲线图的风险一收益工具。
　　例如，斯伦贝谢公司IT项目的技术项目组合经理--简-沃尔顿，通过将公司的120个IT项目组织成一个项目组合，一年为公司节约300万美元。实际上，制造企业早在20世纪60年代就使用项目组合管理了，而沃尔顿预计，沦证IT项目的投资就如同经理们不得不论证资本投资项目一样。她发现组织中80 010的项目存在重合现象，并且14个独立的项目可能在试图完成同一件事情。其他人，如道格拉斯-哈伯德，一家咨询公司的经理，也看到了使用项目组合管理的需要，特别是对于IT项目来说。哈伯德说：IT投资是巨大的、风险性的投资。该是我们也这样做的时候了。
　　项目组合的管理者可以通过使用电子表格软件来开发和管理项目组合，或者使用高级的设计软件来帮助管理项目组合。正如下面将要描述的，现在有几种软件工具可帮助项目组合的管理者汇总挣值和项目组合信息。尽管许多组织使用了与IT项目的项目组合有关的管理工具和技术（包括组合管理软件），但他们没能按照下面介绍的最佳做法的特点来取得应有的收益。
7.6使用项目管理软件来辅助项目成本管理
　　大多数组织使用软件来辅助与项目成本管理相关的各种活动。电子表格是成本估计、成本预算、成本控制中使用最普遍的工具。许多组织也使用更高级的和集成化的财务应用软件，为会计和财务部门提供重要的成本相关信息。本节特别强调如何在成本管理中使用项目管理软件。附录A包括了Project 2007中成本管理使用特性的介绍。
　　在每一个项目成本管理过程中，项目成本管理软件都是十分有用的工具，能够帮助你研究整个项目的信息或关注有成本限制的任务。你可以使用软件为资源和任务分配成本、准备成本估计、制定成本预算、监督成本绩效。Project 2007有几个标准的成本报告：现金流、预算、超支任务、超预算资源和挣值报告。对于这几个报告，其中有一些你必须输入百分比式的完成信息和实际费用，就像当手工计算挣值或做其他分析时你需要的那些信息一样。
　　尽管微软Project 2007有一定数量的成本管理特色，许多IT项目经理还是使用其他的工具来管理成本信息。他们不知道可以使用Project 2007来进行成本管理，或者他们仅仅是并不基于一个WBS来跟踪成本，就像大多数项目管理软件一样。对于大多数软件包，就如何有效地使用软件和了解可用的特点，需要对用户进行培训。一些IT项目经理还可能使用公司的会计系统，而非使用专门的项目管理软件来进行成本管理。
　　其他人喜欢使用电子表格软件，以便享受更大的灵活性。使用其他软件的项目经理电经常会这样做，这是因为在他们的组织中，这些软件有更普遍的使用性，并且有更多的人知道如何使用它们。为了改进项目成本管理，几家公司还开发了在项目管理软件和主要的会计软件系统之间连接数据的方法。
　　许多组织在项目组合和整个企业中使用企业项目管理软件来汇总和分析各种类型的项目数据。企业项目管理工具从多个项目中整合信息来显示项目的地位状况或执行的好坏。这方面可以第1章的图1&mdash;5为例子。
　　Gantrv公司在2008年所作的一项研究衡量了IT部门在执行投资组合管理软件方面的投资回报。他们估计，在每年年末，IT的年预算能够平均节省6.5%。并且，他们还发现运用项目投资组合管理软件可获得如下益处：
　　-可以缩短项目的年平均合时时间，将合时时间缩短了45.2%。
　　-可以将花在项目状态报告的IT管理时间缩短43%，每个经理每周所需花费的时间缩短3.8个小时。
　　-可以将花在IT劳动力资本报告中的管理时间缩短55%，在每个报告上花费的时间缩短3 6个小时。
　　-将新IT项目获得财务审批的时间降低20. 4%，也就是8.4个工作日。19但是，就使用任何软件来说，项目经理都必须确保数据是精确的、最新的，并且在做出任何一个重大决定之前都要问一些相关的问题。