项目经理常说的向上管理到底是什么

产品经理如何做好管理对于他们来讲，是职场上必须学习的一门课程。而向上管理是一门学问，但是了解管理，是有利于我们更好的与上级沟通。虽然行行出状元，但是行行也都有它的困难。如果把项目经理这一岗位比喻成产品，而上司是用户。那用户会想要什么样的产品以及满足客户的需求呢?这些是需要我们不断学习和思考的过程。如何做好项目管理呢？

一、设计你自己

产品经理每天面对的都是市场、用户、数据，很多人也在标榜自己是以用户为中心，但是你有没有想过老板其实也是一种用户，只是这个产品是你这个人。老板付钱雇佣了你，利用语音、文本、视频等方式给了你一些输入参数，然后你根据自己的计算来做一定的输出。

这就是一个产品标准的技术模型，在老板看来，你就是一个租来的产品，而你做为一个产品经理，需要做的就是让这个产品功能越来越强大，体验越来越来好。

那我们就用设计一个产品的标准套路来讨论一下如何“设计你自己”。

1. 了解你的用户

产品经理工作中都会去做一个用户画像，以此来为产品设计做参考。对于老板，其实也应该有一个用户画像，一个标准的老板工作画像应该包括工作风格、性格特点、优劣势、核心需求四部分，让我们来一个一个分析：

(1) 工作风格

工作风格是指老板在工作中所表现出来的一些特质，包含沟通倾向、管理风格等。

沟通倾向很好理解，就是指在沟通时老板倾向于依据逻辑清晰的文档还是简短的结果汇报，这个个体性差异非常大，有的老板就特别喜欢PPT、有的喜欢excel、甚至还有喜欢word的;管理风格这个也好理解，有的老板是事必躬亲，任何一个按钮都要过问，还有的老板只是问下进度，并不会去抠细节，一切用数据说话。

(2) 性格特点

性格特点是指一个人在习惯化的行为行为方式中表现出来的人格特征，比如内向、热情、冷酷等都是用来描述一个人性格特点的词语。对于产品经理来说，摸清一个老板性格是非常重要的，热情的老板可以跟他打成一片，甚至还可以开玩笑，而内向的老板需要一个冷启动的阶段。

(3) 优劣势

优劣势是老板擅长领域的一个直观反映，如果你想好好协调老板这个优质资源的话，就一定要了解老板的优劣势，要尽量避免使用老板劣势的场景，多多发挥老板的长处。

比如你的老板在公司多年，有着非常广的人脉关系，那你在某些事情推不动的时候，就可以找老板出面，解决你很棘手的问题;但如果老板刚来，还在建立自己的人脉圈，那你就要退一步，不要把老板推上枪口。

(4) 核心需求

核心需求就是老板的目标，换句话说，就是老板最主要想要你做的事情。产品经理应该很清楚核心需求，比如微信解决的核心需求就是聊天社交，QQ音乐解决的核心需求就是听歌，一个产品不可能什么需求都能满足，只有瞄准了核心需求，一个产品才有扩张的可能。

职场也是一样，老板不会因为一个产品经理JAVA水平高而提拔他，不会因为一个UI很会写软文而奖赏他，所以产品经理要时刻谨记老板对自己的期望，精准打击。

下面是一个简单的老板用户画像示例。

老板用户画像示例

2. 分析自身资源，规划产品功能

聊完用户后，接下来该了解下为了设计产品，你有哪些可以利用的资源，这些资源实际上就是你自己的一些个人特质和能力，无外乎也就是性格特点、优劣势等内容，可以利用上面分析老板的方法来分析自己，此处不过多赘述。

我想重点谈一谈如何规划自己的功能。当你把用户画像和自身资源都分析清楚后，你可能会发现你跟老板会在某些方面不合，比如老板喜欢事无巨细的把控产品，而你又不希望别人在产品设计阶段过多介入，这种情况该怎么处理呢?

其实我们用产品设计思维来看一下，需求无外乎有三种——能够满足的、迭代后能满足的、无法满足的。

三类用户需求

对于能够满足的需求，只需要优化用户体验，让用户用着爽就行了。比如老板很喜欢PPT汇报，而你又恰巧擅长PPT，那你就疯狂的做PPT吧，只需要维持一惯的高水准，老板会满意的;

对于迭代后能满足的需求，最好给用户一个预期。比如你只会使用word，而老板只喜欢PPT，没问题啊，PPT不会可以学啊，你给老板说你一周内学会PPT，以后都用PPT汇报就可以了;

对于迭代也无法满足的需求，比如性格问题、资源问题，这种就需要跟老板做充分沟通，让老板知道目前存在的困难以及你可以做的事情。有一点需要记住，你需要让老板知道你们有共同的目标，你们是合作伙伴。

二、意见不合不能慌

工作中经常会遇到一个场景，就是与老板意见不合，这个时候其实很难做，如果同意老板的要求，自己心里过不去不说，有可能项目还很难推动，如果不同意的话，又不知道该如何说服老板。

和老板意见不合时，千万不要强忍，也不要和老板正面碰，要拿出产品经理最擅长的一招——协调资源，找到利益共同体。

这个资源不仅是指公司的开发资源，也是指公司的制度流程，甚至你的外部的客户等。你能够协调到的资源和你是一个利益共同体，比如开发团队、外部客户等，如果他们支持你的话，说明你的方案在他们看来确实要更胜一筹，这时候你就不是一个人单打独斗，而是拥有了更多谈判的筹码。

协调资源的价值

当然，这个也不是在鼓励大家勾心斗角，其实产品经理和老板也是是利益共同体，协调资源证明自己的想法本身也是对目标负责的表现，不必把这种事情想得太复杂，本着就事论事的态度就行。

最后，劝诫大家一句，永远不要和老板斗争到底，有时候的意见不合无法调解，该背的锅还是得背，该认的还是得认，产品经理被叫成“背锅侠”也不是没有道理的。

三、事情搞砸了如何重塑信任

产品经理的工作其实很复杂，也存在很多不确定因素，还要面对来自多方的压力，那么问题来了，如果你把事情搞砸了，如何挽回信任呢?

其实也没有这么难，三步就解决了。

1. 勇敢担责

问题出现后，一定要勇于承担责任，不要陷在无穷无尽的甩锅循环中，没意义还会浪费时间。

确认风险后，要评估风险是否可控，如果风险可控，那你需要准备一套应对方案，保证项目能够如期推进，并且给老板同步目前的进展以及应对的措施;如果风险不可控，那就需要找出问题原因，主动承担错误，以积极的心态和老板沟通，并且准备新方案，与老板探讨。

2. 提出两套解决方案

等你汇报完情况后，老板可能已经暴跳如雷了。这个时候一定要冷静，一般来说，这个时候你需要准备两套解决方案，一套针对目标，一套针对资源。

这样说可能不太好理解，让我来举个例子：一个项目承诺的4周上线，但是由于前期工作量评估的问题，这个项目要6周才能完成，这个时候你要给老板两套解决方案，一套是维持原有目标如期上线的方案，但是需要额外增加资源，另一套是维持现有资源投入，但是需要延期，你还需要列明这两套方案的优劣势，让老板做选择题。

当然，很多时候并不是两套方案这么简单，但是最基本的就是这两个方向，其他方案无外乎是从这两个方向延伸罢了。

3. 设置风险预案

当你提出多套挽救措施后，可能还存在一个问题，就是老板对你的不信任在这里会被放大，毕竟在这个项目中你已经失误一次了，而且没有办法保证你不会再一次失误。

这个时候你就得拿出杀手锏——风险预案，这个预案就是为了应对你再次出现之前的错误而准备的。比如为了防止这个产品出现之前的意外，可在前期的运营造势中将具体日期由精确到某一天改为精确到月，这种就不会出现延期让用户失望的风险，或者运营在产品进度完成80%的时候再正式启动。

预案是重塑信任的一大利器，希望各位能用好。

4. 复盘总结

当然，最后也是最重要的，在事情处理妥当后，要进行复盘总结，盘点问题出现的原因，在后续的工作中改变工作方法，避免类似事件重新出现。

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