管理人员：当心流程的失误

流程对于有效管理至关重要。流程使人们保持同步，使团队成员可以聚在一起，实现共同的目标。但是流程也很危险，即事情会顺畅运行，流程可能也会产生一种错觉，因为流程根据对“应该”如何运行的共识而前进。这就是流程的失误，即通过为共享工作流程增加一致性和可预测性，给定流程具有内在价值。流程经常成为标准。团队会开发出一种行之有效的方法，然后无限期地返回该框架，直到它的到期日期。

随着过程的过时，它们变成繁文tape节，增加了摩擦，而不是消除摩擦。这种摩擦不仅仅是麻烦。它的成本可能非常高，效率低下会导致生产力下降，而沮丧的开发人员更有可能在其他地方寻求新的职位。

正如一个好的流程可以提高团队的生产力一样，一个坏的，破裂的或过时的流程也可能产生复利，使您的部门比预算中的任何行项花费更多。高级软件工程师共同主持人在他们的播客中提出了这样一个想法，即每个过程都处在总熵和完全控制之间的某个范围内。为了使过程有价值，它需要生活在两个极端之间。

他们建议流程问题始于态度，并建议管理人员：

·像对待生活，呼吸一样对待每个过程。认识到仅仅因为某些事情现在可以很好地运行并不意味着将来会成功。

·努力理解每个过程的“原因”，并将其包括在文档中。如果很难说明为什么要以某种方式完成某件事，那么可能是时候进行更改了。

·经常评估流程，并在必要时进行改进。

各个级别的管理人员都非常愿意听取这一建议。但是，当您不是执行摩擦的人时，可能很难确定摩擦的来源并如实评估过程。尽管如此，这仍然是必不可少的-破碎的过程向频谱的一端扩散越远，可能会花费更多的钱。

因此，作为寻求评估和优化团队流程的领导者，您应该从哪里开始？

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·创建一个心理模型。一个心智模式可以帮助您得到您的轴承。从头开始，然后与您的团队共享该模型。征求他们的反馈，并仔细注意任何混淆或分歧之处。如果您的思维模式与团队的假设不符，则可能表明流程已中断或文档需要改进。

·使用数据检查您的期望。一旦您的心智模型反映出您的团队对事情如何运作的理解，就需要确认这些期望与现实相符。工程指标是进行全面检查的有效方法。客观的衡量标准可以让您测试有关事情进展的假设。如果度量标准与您的期望不符，则表明您应该更深入地研究并从团队中获取更多背景信息-您可能会发现准备进行更新的过程。

·最大化您的影响力。列出无效过程的清单，并找出最有问题的过程。哪些是让您的团队感到沮丧的最大原因？哪个造成最大的阻碍？哪些具有级联效应，导致更多的堵塞？这些是您最昂贵的摩擦点，应该首先着重解决。

·制定新计划，并获得反馈。与您的团队讨论您破坏的流程，并询问他们如何解决这些问题。即使您认为找到了一个明显的解决方案，也要确保获得反馈-如果您的团队从一开始就没有采用新流程，那么它很可能会引起摩擦。

·重复。进程不是静态的。他们需要随着周围环境的变化而发展。一直在寻找方法来优化您的流程，并防止它们成为阻碍者。

不断评估和改进您的流程是保持流程新鲜有效的唯一方法，并确保您不必为流程而存在的流程付费。当然，在提出一种新的流程来修复旧的，损坏的流程时，存在一些固有的悖论。对其进行调整，更改并使其适合您。没有什么比这更容易成为过程谬误的牺牲品。

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