案例三：变更控制

7.3 案例三：变更控制
   阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。
7.3.1案例场景
    中培信息技术有限公司(Z公司)是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。Z公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监老王原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了Z公司公司。
    目前Z公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。
    由于Z公司具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。但是项目一直没有结项，项目中出现几个以下问题：
    (1)频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。
    (2)客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。
    (3)客户同Z公司关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。
    项目经理刘工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。
    【问题1】(8分)
    请用500字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么。
    【问题2】(8分)
    请用300字以内文字结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更，用户需求变更处理方法。
    【问题3】(9分)
    请用300字以内文字对刘工解决此问题提出建议。
7.3.2案例分析
 【问题1】
    该案例是目前从事电子政务应用系统开发的软件公司面对的一个典型问题。多数电子政务项目的失败在于项目范围的随意变更，国内政府部门拖沓的工作作风和长官意志一向以行动迅速著称的lT业内人士感到无所适从，这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的一个重要原因。需要明确的一点是，客户的要求应该放在第一位，项目是为了客户而存在的，应对客户需求变更产生的风险正是一个成熟的团队需要具有的能力。但是如何应付这种局面是需要市场和技术部门的配合，以及公司高层的协调才可以较好避免或减少上述问题的发生的。
    首先，必须对国内电子政务建设有一个明确的认识。我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的，还是由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为犹如一纸定文，这种想法和做法都是不现实的。
    第二，我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平较低，网络化办公的意识还基本没有，尤其是在基层政府部门尤为突出。在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。
    【问题2】
    一个程序员在海滩上发现了一盏神灯。他在灯上擦了几下，一个妖怪就从灯里跳出来说：“我是世界上法术最强的妖怪。我可以实现你的任何梦想，但现在，我只能满足你一个愿望。”程序员摊开了一幅中东地图说：“我想让中东得到永久的和平。”妖怪答道：“哦，我没办法。自打创世纪以来，那里的战火就没有停息过。这世上几乎没有我办不到的事，但这件事除外。”程序员于是说：“好吧，我是一个程序员，为许多用户编写过程序。你能让他们把需求表述得更清楚些，并且让我们的软件项目有那么一两次按进度按成本完成吗？”妖怪说：“唔，我们还是来看中东地图吧。”
    这段让人一笑了之的幽默从很大程度上反映了国内软件企业中普遍存在的现象，由于客户需求和内部管理等原因软件项目总是难以在预定的范围、成本和时间内完成。那么究竟是什么因素导致了该现象的延续呢？
    需求分析阶段没能很好地掌握客户需求，形成高质量的软件需求说明书，并交付客户方关键项目干系人正式书面确认，就跨越式地进入系统设计阶段，这必然导致项目执行过程中项目范围的频繁变更。软件产品范围是指软件产品所包含的特征或功能，而软件需求说明书正是对软件产品范围正式书面的界定，是软件项目管理过程必需的基础性文档。从项目管理的角度讲，产品范围和项目范围的变更都是允许的，一般来说也是不可避免的。但对于电子政务项目，产品范围与项目范围的制约关系变得非常严密，产品范围的频繁变更触发的必然是项目控制过程的混乱，对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败。
    实践表明，高质量的需求分析是电子政务项目成功的关键因素。需求分析是优化电子政务软件开发过程的起点，这在CMM2级把需求管理作为首要关键过程领域(KPA)中得到了最好的反映。软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的，就是说软件需求说明书应该是最大可能最大程度地理解了客户实际业务需求的文档，采用文字或图形化的方式清晰正确地描述了至少90%的实际需求，并在完成系统设计完成或编码阶段开始前明确剩余需求。特别对于复杂的业务流程型项目，涉及多客户方干系人需求的项目和涉及引发客户方机构变革的项目，一般应委托客户方关键性干系人内部协调达成一致意见后确定需求，切不可凭经验自作主张想当然。在编码阶段开始后，应做好产品范围的变更控制，尽可能地对客户施加影响，避免需求变更的发生，实在无法避免的变更一定要采用正式书面的形式。
    与很多电子政务项目的项目经理沟通，发现一个意识误区：“在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的”。从项目管理角度分析，这是一种非常危险的思想。实际上许多电子政务项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。正确的做法是：在项目需求分析阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。并且，在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。
    掌握好电子政务“阶段目标”的制定方法和操作技巧，与客户达成共识，对于用户需求变更的可以采用两种处理方法：
    (1)接受变更，立即执行。
    (2)接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。
    如果市场人员定好了合同目标和工期，技术人员把握好了前期需求和后期需求变更，文档记录清楚，再加上公司高层领导和甲方领导的密切沟通，大部分问题是会友好解决的，项目也会顺利验收的。
    为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：
    (1)合同的目标和工期，要明确阶段。
    (2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。
    (3)双方高层要经常及时地沟通。
    (4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。
    把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。
    【问题3】
    由于政府机构和管理体制改革是逐步进行的，电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”，电子政务系统开发商要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善，工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。项目才会在=期、三期建设工程中，随着机构、制度和技术的变革不断完善。
    在本案例中，刘工需要做的主要工作应该是加强沟通，有客户方达成共识。加强沟通管理，与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。
    在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则。
    (1)沟通内外有别
    团队同一性和纪律性是有效项目团队的基本要求。团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音说话。在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等，都是比较忌讳的情况。
    (2)非正式的沟通有助于关系的融洽
    在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式，以与客户拉近距离。在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。
    (3)采用对方能接受的沟通风格注意肢体语言、语态给对方的感受。沟通中需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。
    (4)沟通的升级原则
    需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。“沟通四步骤”反映了沟通的升级原则：第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。
    (5)扫除沟通的障碍
    职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。
    把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。
    有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派部分技术人员进行后继维护和简单开发(不限期)。
7.3.3参考答案
    【问题1】(8分)
    我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的。此外由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为一纸定文一样，这种想法和做法都是不现实的。
    我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平铡氏，尤其是在基层政府部门尤为突出。在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。
    由于上述原因，电子政务系统组织管理的关键应该是“制定阶段目标”，公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善的。工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。
    【问题2】(8分)
    为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：
    (1)合同的目标和工期，要明确阶段。
    (2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。
    (3)双方高层要经常及时地沟通。
    (4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。
    电子政务应用系统建设中，用户需求变更的处理包括两种方法：
    (1)接受变更，立即执行。
    (2)接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。
    把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。
    【问题3】(9分)
    在本案例中，项目经理刘工需要把握好“阶段目标”原则。特别注意加强沟通，与客户方达成逐步建设的共识。与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。
    把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。
    有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派个别人员进行后继维护和简单开发。