案例三：人性观点

6.3 案例三：人性观点
   阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
6.3.1案例场景
    中培信息技术有限公司(Z公司)有一个负责电脑硬件维护的员工Z，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人电话费拿来报销等，让公司很头疼，而且仗着自己是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家里缴水电费都是公司小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，很多早就落伍了。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。对此，项目经理王胜感到十分苦恼，不知道如何处理？
    【问题1】(8分)
    请用200字以内的文字从人性假设的角度对Z的行为进行点评。
    【问题2】(8分)
    请用300字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。
    【问题3】(9分)
    请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议。
6.3.2案例分析
    【问题1】
    美国管理学家麦格雷戈发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，即消极的X理论和积极的Y理论。麦格雷戈认为，按X理论来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：
    (1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
    (2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
    (3)一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
    (4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
    基于这种对员工人性的判断，持X理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。Y理论对人性的认识与X理论恰好相反。具体观点是：
    (1)一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理 解。
    (2)外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。
    (3)在适当条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。
    (4)大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。
    (5)在现代社会中，人的智慧和潜能只能得到部分的发挥。
    基于这种对人性的乐观认识，持有Y理论观的管理者就倾向于在管理工作实践中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标与组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。
    X理论假设低层次的需要支配着人们的行为，Y理论假设高层次的需要支配着人们的行为。很显然，Z员工的行为是符合X理论假设的。
    【问题2】
    在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高幸质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威，等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。
    此类“问题员工”在企业中不少见，表现也各有不同：有的极度自我，难以相处；有的倚老卖老，藐视管理者的权威；还有的贪图蝇头小利，时时想着揩公家的油，等等。这些员工不断挑战公司制度的底线，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其他员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪，继而对整个工作环境产生影响。问题员工是企业中普遍存在的现象。据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。因此，如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题，而且这不仅仅是管理者的任务，也牵涉到每一个员工的利益。
    从项目团队建设和人力资源管理的角度，分析一下出现上述问题的主要原因和处理办法。
    首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。
    其次，加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。
    然后，观察问题员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。与重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于做决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。
    最后，在目前的人才市场上，电脑硬件维护人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位，换句话说，此人的可替代率很高。所以，虽然此人工作无大错，但鉴于他的一贯表现，纵容只能使其成为害群之马，所以，应该坚决地予以辞退。辞退的理由要有“警示”性：比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例可作为辞退理由，并以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一儆百的作用。
    【问题3】
    但是，任何事物，都是有因才有果。为什么不问问他们为什么要这样做？虽然人们都很讨厌这样的人，但是他们毕竟曾为公司做过贡献。如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。除了损公肥私、泄漏公司机密等行为不可原谅外，如果能够加以挽救的，还是应该给他们一个机会！因为，对于一个管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本，离职成本包括四项：
    离职前的成本：离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。
    分离的成本：对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应的诉讼费用。
    空缺成本：职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。
    再雇佣的成本：重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。
    因此，管理问题员工，并不是淘汰这些员工，而是要尽力达到一种和谐的境界。使这些员工和管理者、其他员工和整个公司的文化达到和谐。
6.3.3参考答案
    【问题1】(8分)
    Z员工的行为是符合X理论假设的。①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；④人们通常容易受骗，易受人煽动。
     【问题2】(8分)
    首先，梳理管理制度是否有漏洞。
    上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。
    其次，加强企业文化建设。
    如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。
    【问题3】(9分)
    首先，观察问题员工，寻找问题原因。
    如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。
    其次，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。
    如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。