案例三：质量与成本

5.3 案例三：质量与成本
   阅读以下关于信息系统项目管理过程中工程质量问题方面的叙述，回答问题1至问题3。
5.3.1案例场景
    某行业省公司(A单位)信息应用系统工程项目(A项目)通过招标方式选择承建单位，中培信息技术有限公司(Z公司以1800万元的标底获得A项目工程合同。A项目包含1000万元设备采购安装和800万元软件开发费用。其中设备采购安装预计有150万元利润，Z公司渴望通过A项目的建设能够获得600万元纯利润。
    为了能够最大限度地获取利润空间，Z公司在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。Z公司安排刘工担任A项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为220万元，其中人员工资占了很大比例，为150万元，Z公司领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，Z公司要求刘工将人员工资预算减少为120万元，．并列入对刘工的绩效考核指标。
    由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。刘工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。为此刘工所组建的项目小组有8人没有达到刘工预期的技术资质等级。
    A项目经过18个月(延期3个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。Z公司也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费190万元，预提项目维护经费60万元(两年免费维护)，商务费用50万元，超期3月赔偿A单位15万元，Z公司认为实现的利润635万元，已经达到了计划的目标。
    项目验收交付使用后，Z公司为项目维护配备2位工程师，每位工程师工资加管理成本共计10万元/人年，其他辅助设备购置10万元/年。但是，A项目的运行维护并不像Z公司想像的那样好，由于A项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得A项目的维护工作难以高质量地开展，经常给A单位的业务开展带来不良的影响。A单位要求Z公司必须得保证系统运行，不能影响A单位业务的开展，否则Z公司将被追究法律责任。这样，Z公司的两位维护人员长时间处于救火式工作方式，疲于奔命，仍然维护不好A系统，在A单位多次严厉追问后，Z公司不得不增加一位熟练的软件工程师来配合A系统的运行维护。这样，Z公司在两年的系统维护中，因增加一位工程师而多支出了25万元维护费用。
    Z公司在维护A系统的过程中，曾有一次，由于自己员工的失误，当然，A应用软件系统中隐藏的缺陷也是导致问题发生的原因之一，使得A系统的运行瘫痪了。由于要应急修复A应用系统，A单位付出了约10万元应急费用，Z公司也付出了8万元应急费用。而且，由于系统的瘫痪，使A单位的业务停止了一整天，给A单位造成了严重损失和不良影响，A单位按照合同约定，向Z公司
提出了50万元索赔要求。
    A单位认为Z公司的软件工程过程能力存在问题，决定在新的工程项目的建设中，不再将Z公司作为候选合作伙伴。
    【问题1】(8分)
    请以200字内回答，Z公司压缩项目的工资支出是否合理？压缩工资支出直接带来什么问题？
    【问题2】(8分)
    请以200字左右回答，Z公司所承建的A项目由于质量问题将直接或间接引起哪些方面的项目成本损失？
    【问题3】(9分)
    请以300字内回答，如果你是此项目经理，你将怎样进行项目管理，以减少不良质量所带来的成本损失，你的决策又会遇到什么问题？
5.3.2案例分析
    近年来，6σ管理在IT工程中的应用讨论越来越多。在传统工业产品制造中，采用6σ管理是很直观的，提高产品的质量合格率，降低废品成本。
  在6σ管理中常常用到这样的术语：“不良质量成本损失COPQ(Cost of  Poor Quality)”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。
    COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就像冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。
    但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用，等等。正像冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。
    6σ管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期，更好地满足顾客的要求”变为现实。
   那么，在IT工程项目中，6σ是否有着管理上的指导意义呢？
    【问题1】
    要提高工程项目的质量，通常意味着承建单位得多投入项目资金，也同时意味着承建单位所得到的利润会减少。要承建单位拿出资金来提供工程项目的质量，绝大多数承建单位都不太愿意。但是承建单位如此“节约”，也在为“节约”付出沉重的代价。
    在建筑工程中，偷工减料会直接导致工程的质量的降低。信息应用系统开发是以软件工程师智力劳动成果为主的，承建单位削减了工程工资总额，降低了项目小组成员的平均技能水平，也就相当于建筑工程中的偷工减料，绝大多知清况都会给工程埋下严重的质量隐患。定制应用软件是一种智力密集型产品，主要由软件工程师的智力劳动构成，因此，软件工程师平均技术能力的降低，实际上就已经降低了工程项目的质量。另外，信息应用系统工程的质量的隐蔽性是很强的，在工程建设过程中，在进行项目验收的时候，这些质量隐患不一定检测得出来，但在系统在运行的过程中，这些质量隐患必然是要爆发出来。
    压缩平均技能水平，将使软件项目开发的质量降低，工期延长，并且由于质量缺陷直接导致系统在维护阶段的维护费用急剧升高。如果压缩项目小组人员数量，确保项目小组平均技能水平，则由于在规定工期内完不成项目工作量，也将导致工期延长。
    【问题2】
    在应用软件开发中，由于工程质量问题所带来的COPQ,也表现在直接的损失和间接的损失两个方面，直接的损失容易理解，而间接的损失常常被大家忽略。
    在IT应用软件项目开发的过程中应用66，虽然当前暂时还没有找到定量的软件质量评价方法，但6σ的定性管理思路是一致的。当然，我们在强调提高项目质量的时候，也不是片面地一味追求无限高的质量，片面地追求质量，只能是在成本、工期等方面的投入将非常高，从而导致承建单位和建设单位都无法接受的局面。我们所强调的提高工程项目的质量，降低COPQ那么，我们核算在项目建设中增加的投入和在系统运行维护的过程中所节约的成本，比较这两个成本谁轻谁重，综合权衡，以便进行高效的投资决策。
    绝大多数项目的建设，当质量与工期，质量与成本产生矛盾而不能三者兼得时，一般都是采取保证质量，而牺牲工期和成本。假如我们为保证成本和工期而牺牲质量，那么所做出来的项目很可能是个废品，这样，给项目造成的损失就更大，那我们所节约的成本和抢回来的工期又有什么实际意义呢。在监理介入IT工程项目建设的情况下，监理如果发现工程项目建设质量存在问题，监理可以勒令承建单位停工整顿，其目的就是为了保证工程项目的建设质量。
    现在的信息系统的建设，系统维护通常都是交给承建单位代理维护的，因此，承建单位所埋下的质量隐患，也必然要由承建单位承担一定的损失。
    承建单位应转变观念，适当投入，提高应用软件系统的质量，降低系统隐蔽缺陷所导致的故障发生率。如果在项目开发阶段多投入，提高工程项目的质量，那么，项目投入运行以后，在运行中能够表现出更高的性能、稳定性、安全性、可靠性，进而，承建单位所投入到系统运行维护中的人力资源就可以大大节约，而且，承建单位表现给建设单位的形象、信誉也更好，建设单位在建设新项目的时候，就更倾向于选择这样有成熟过程能力、能够保证高质量建设工程项目的IT系统集成商作为继续合作的伙伴，这样的承建单位发展道路将越来越光明。
    【问题3】
    过去，我们也看到很多这样的IT系统集成商，在工程项目投标的时候，能够拿出一大堆认证出来，什么ISO9000认证，CMM认证，各种工程师认证等。但是，过去有很多公司只是将这些认证作为投标竞争的砝码，而并没有实实在在地去改进企业的质量保障体系，没有认真去完善提高公司的过程能力，有的公司保留了一些工程师的认证，虽然证书还在公司手上，但工程师已经不在公司工作了。那么，请大家想想，如果我们只考察这些本本，而不考察其实力，又怎么样保证工程项目的建设质量呢？
    在过去，由于我们国家在IT工程项目的建设管理方面制度不够完善，出现了一些问题，但信息产业部也在迅速完善我们国家的IT工程建设管理，监理制度的执行，必将为规范IT工程建设管理做出贡献。随着监理制度的推广，IT承建单位也必然受到监理的约束。因此，IT承建单位应当自觉提高公司的质量保障能力，提高应用软件开发过程能力成熟度，以保证高质量地进行信息系统工程项目的建设。
    作为项目经理，应当据理力争，但要注意方法，因为这样也是有风险的，切不可因为项目建设而损害了与公司的关系。
5.3.3参考答案
   【问题1】(8分)
    Z公司压缩项目工资支出不合理。压缩工资支出必然导致压缩项目小组的整体能力或平均技能水平。如果压缩平均技能水平，将使软件项目开发的质量降低，工期延长，并且由于质量缺陷直接导致系统在维护阶段的维护费用急剧升高。如果压缩项目小组人员数量，确保项目小组平均技能水平，则由于在规定工期内完不成项目工作量，也将导致工期延长。
    由于N公司不能按合同执行项目工期，将导致A单位(甲方)的工期索赔。
    【问题2】(8分)
    直接地，系统维护费用支出、项目延期的人员工资支出、重新设计编写测试代码的费用的升高，部分功能模块提前报废的损失增大。
    间接地，未准时交付项目向A单位支付的罚金、维护阶段的应急维护成本、客户信誉丧失、隐蔽缺陷的对系统运行所构成的威胁、设计生产周期延长带来的费用增加、投产期推迟使A单位减少收入、时间耽误，等等。
    【问题3】(9分)
    据理力争，但请注意方法，保证工程项目资金到位。在项目正式实施之前，就应当与领导多沟通，求得领导的支持，从多个方面讲清楚怎样实现项目目标，应当实现什么样的目标，公司领导往往不是项目管理人员，对项目管理细节了解不多，因此，领导做出不合理的决定，项目经理也有一定责任。
    在压缩工资总额的情况下，宁愿压缩人员数量，而不是降低平均技能水平。降低平均技能水平不能保证工期，还不能保证质量；而压缩人员数量虽无法保证工期，但质量还能得到较好保证。可是要面对公司舆论压力，高素质人员高工资，要与领导多沟通，获得领导支持。