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浅论流程管理的必要性

2017-10-30 17:42:52 | 来源:中培企业IT培训网

回答上面问题前先思考一下:什么时候企业会有流程管理需求?可能咨询界的同事更有发言权。中培专家李老师指出,现实中通常会有两种情况:

(1)无法维持正常的运转秩序的时候,高层觉得整个管理体系失控了,或者说乱成一团了。想要解决这些问题却总是找不到有效的办法,一个问题刚解决, 另外一个问题又出现了。

(2)企业能够维持正常运转,但营运的效率满足不了竞争的要求,如成本太高、反应速度太慢、应变能力差等。

流程管理最擅长解决上述两个问题,因为流程关注顾客需求,关注整体与最终产出,关注活动间的衔接,关注部门间的协同。流程管理的目标就是要实现整体顺畅,受控与绩效最优。

先来看第一种情况,企业陷于经营混乱中,不能够提出系统有效的解决方案,实行头疼医头、救火式的管理模式,问题此起彼伏,得不到根本的解决。

再次思考一下:为什么企业不能够提出系统的解决方案,管理缺乏系统性?

要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断, 管理缺乏系统性的主要原因是看系统的视角出了问题,管理者不能正确认识系统,尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系。

长期以来,管理者看系统的视角是纵向的职能导向,追求的是专业分工,三权分立式的制衡。管理者在分配资源与业务决策的时候,部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则,使强势部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好,但公司整体绩效却不让人满意。

如果市场不像今天这样善变与多变,职能导向的系统观不会有太大的问题。 因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合、相互协作的整体。然而组织架构设计的前提不断在变,时间一长可能“物是人非”了。举例来说,将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体(部门、岗位、个人),看似完美,上下关联,目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了,势必造成

各自为政。每个人都会从自身的指标出发去努力,而不再去考虑团队、其他部门,甚至是公司的目标。

所以戴明曾说,取消对员工的量化目标与工作定额。营销部门尖锐地对强调控制成本的财务部门说:“财务是营销最大的敌人。”财务部门则针锋相对地反击:“如果不是财务事前、事中控制到位,任由营销部门乱用,公司的目标利润无法实现。”

这是部门导向的系统观所无法解决的,因为它把部门间的联系给割裂了,这个部门间的联系到底是什么?是流程!流程大都是跨部门活动流转的过程,部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说:“为顾客创造价值的是流程,而不是哪个部门。” 

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