做好IT项目范围管理应注意的问题

本文以李经理作为承建方项目经理负责实施国内某电力股份有限公司电力生产信息管理系统项目的实例，探讨了信息系统项目的范围管理在项目实施过程中的重要性。论述了确保范围定义的清晰化，在项目各阶段加强干系人的参与，保持有效沟通，加强范围确认跟踪，项目范围变更控制等管理过程。李经理科学运用了信息系统范围管理的一般知识及指导方法，结合多年项目实践经验，针对该项目功能负责，涉及干系人多的实际情况，采用多种方式降低项目成本，保证项目质量，最终依照目标顺利完成了项目。最后总结了该项目在范围管理上的一些有待改进之处。

2014年3月，李经理所在的单位承接了某电力股份有限公司电力生产信息管理项目的建设工作。作为流域梯级多电站集中管理与调度的重要组成部分，电力生产管理信息系统能有效的支撑电站的发电运营管理，提供良好的管理和技术平台。该系统基于ERP应用软件平台，在IFFS EE最新的IFS 7.5应用版本及IFS EE软件框架下二次开发而成，实现了广域网条件下在同一套应用系统里对分域多组织电站电力生产和调度集中管理。应用系统基于B/S体系架构，采用IBM的Power系列小机，AIX操作系统，数据库为ORACLE 11G R2商用数据库。开发了适用于各电站与梯调协同工作的八大业务模块，包含：设备维护管理，电站及调度运行管理，安全可靠性管理，计划合同管理，物资管理，财务管理，人力资源管理，文档管理。同时还通过与某公司其他管理信息系统的外部接口，实现与外围系统管理数据的流转与生产数据的流转交互。该电力生产管理系统充分考虑各业务模板间的集成性能，达到了在生产数据流、物流、资金流的协调统一。

该项目由某电力股份公司领导带队各下属单位形成项目指导委员会进行指导。由公司信息部牵头，公司各电站和梯调用户及技术专家组成联合工作组进行统一管理和协调。由于本人具有丰富的电力生产信息系统开发和管理经验，又是单位项目部的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理，负责该项目的组织规划实施开发和管理。在项目组个干系人的通力配合与支持下，李经理与项目组全体成员一起并肩作战，通过近一年半的努力，终于在2015年8月全面通过系统验收，并正式投入运营。

该项目的成功与合理的范围管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别就项目范围定义、范围确认以及范围变更控制等几个在本项目中范围管理的重点内容加以简要论述。

一、 范围定义

项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。软件项目范围直接与需求相关，在实践过程中，“需求蔓延”是信息系统建设失败最常见的原因之一，因此做好项目范围定义，明确项目需求，确认项目该做的工作，使项目边界清晰化，是至关重要的一项管理工作。开始该信息系统项目之后，本人首先分析了该项目的需求特点，其主要包括以下几个方面：

1、项目干系人众多。该系统面向用户多，涉及面广，包括安检人员，海关人员，机场地勤及信息部人员等，在项目管理中项目组必须收集广大用户意见，获得项目干系人的大力支持，才能打造一个用户满意的信息管理平台，为项目的顺利实施打下基础。

2、要求用户界面友好，操作便捷。由于该项目的使用者众多，考虑到他们之间层次的差异性，且大多数系统使用者没有接受过系统使用的培训，故界面友好，风格统一，操作便捷是该系统必须实现的功能之一。

3、系统对于安全性、实时性、可靠性要求较高。

针对以上的几个需求特点，本人在项目范围定义阶段采取了以下两点的解决措施：第一、在项目正式启动之初，项目组召集了项目干系人参加项目需求研讨大会，在本次会议上，本人作为项目经理向项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划等做了详细介绍。在明确该系统目标的基础上，进一步了解用户对系统的需求和建议，同时就项目组制订的初步范围说明书以及技术方案进行了讨论和确认。通过本次项目范围研讨会，项目组在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，使得项目团队能进行更详细的范围和需求规划。第二、用户的需求界面及操作的便捷性亦是系统范围的一部分。这类需求往往不是由用户直接提出，而是受行业特点决定的范围所约束。项目团队在系统生命周期的选择时采取了原型法。这样做的目的是提前暴露范围定义中的风险，减少因范围定义不当而带来的缺失。

二、范围确认

项目范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确满意地完成。同时范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认，到项目验收时范围的检验。为保证做好各个阶段的范围确认工作，本人在项目实施中，完成了计划中的各重点里程碑之后，与项目干系人共同完成里程碑的评审与总结，目的是为了防止范围需求的偏差、遗漏，并获得干系人对阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认。

本项目主要包括了以下几个重点里程碑：系统原型、设备管理运行管理、上线测试、系统验收。在以上的每一个重点里程碑完成之后，李经理都邀请了各相关的项目干系人，共同参加项目评审大会。每一次项目评审之后项目组都将评审过程中发现的偏差，及时纪录下来，并对评审问题给予跟踪解决。同时最终的评审结果项目组都以评审报告形式提交高层经理以及用户进行签字确认，并分发给各与会人员，以使阶段范围确认留下正式的书面纪录。

三、范围控制

项目范围控制涉及到以下内容：引起范围变更的因素，确保所有请求的变更按照项目整体变更计划控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。对项目管理者而言如果范围控制的不好，将直接导致项目需求的蔓延，有可能造成最终项目成本提高、进度严重延迟、质量不符、偏离原定项目目标，从而影响了整个项目正常发展和项目团队成员的积极性。

为加强项目范围的变更控制和管理，项目组制订了项目范围管理计划，对范围的变更控制过程做出了明确的规定。在实施过程中充分注意对变更的有效控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求变更范围，坚决避免需求多次变更的现象发生。对于每次评审过程中，用户提出的变更建议及要求，项目组按照项目范围管理计划对这些变更作了逐一的评估，将那些合理的、有益的变更纳入项目范围变更计划之中，并严格执行变更的申请、评估、审批、实施、验证等一系列变更控制管理过程，从而有效地保证了项目范围、成本、进度、质量的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

该项目历时近一年半，最终顺利完成了当初制定的目标任务，李经理项目部也被业主单位评为优秀项目部。能够取得这样的成绩，很大程度上得益于良好得项目范围管理工作，范围定义的清晰化；在项目的各个阶段注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制，都是保障项目范围管理工作正确实施的关键因素！

本项目具有规模相对大、建设周期相对短、协调面宽等系统集成项目等典型特征。针对此类项目，科学地运用了信息系统项目采购管理的一般知识及其指导方法，通过范围组合管理策略能够有效地制定项目范围计划并保障其顺利实施，降低了项目的成本，保证了项目的质量，顺利地完成项目。结合李经理经验，对于此类项目建议今后仍需改进一些问题，诸如：范围规划制定更详细、组织好正式验收等工作。