从实践论IT项目的成本管理

成本管理项目管理的重要组成部分，成本管理包括成本估算成本预算、成本控制。本文中培教育《软考项目经理中高级考前培训》学员作为项目经理主持的某石化企业的瓦斯管网监控项目为实例，论述了大型复杂项目信息系统项目成本管理在项目实施过程中的重要性

本文分别论述了在计划阶段做好工作量估算和预算、有效管理和控制风险因素、在实施阶段进行成本跟踪和控制等成本管理方法的应用，列举了一些有效的工具和技术的使用；最后，谈一些自己的体会和经验总结。在该项目本人担任开发公司的项目经理，负责项目的成本管理计划、组织实施和管理控制。科学运用信息系统项目成本管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，保证了项目的质量，实现了瓦斯管网的智能化管理，为保障企业各生产装置平稳运行提供信息化监控手段，满足了企业生产管理的需求和系统建设的预期在项目汇报会上得到了建设方董事长和各相关使用单位领导的一好评。

2015年9月汪经理公司承接了某石化企业瓦斯管网监控项目，项目合同金额0万元，工期4该项目一个石化企业使用的信息系统软件，主体功能为四部分，一是对炼油化工所有装置及公用工程单位瓦斯投入、消耗数据进行实时监控异常工况的预警；二是通过质量和体积两方面实时计算炼油瓦斯管网和化工瓦斯管网的平衡情况对瓦斯相关的流量、压力、温度密度组成组分热值进行实时计算和监控四是根据生产实际情况并与MES系统收付关系相结合实时动态展示瓦斯流向本项目系统的安全性、实时性准确性及可靠性等方面有着很高的要主要采用三层架构模式的NET环境作为运行环境数据实时传输采用ebService技术因此，这是一个复杂程度较高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。

由于本人具有丰富的石化企业信息系统开发和管理的经验，有幸公司委托担任该项目的项目经理，面对这样一个项目，汪经理意识到成本管理在项目管理过程中的重要性，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的成本管理工作，提高项目质量保证项目进度方面都起到重要的作用下面分别项目成本估算、项目成本预算项目成本的控制等方面对项目的成本管理过程加以简要论述。

一、成本估算

鉴于门诊实时结算项目周期较长，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，因而汪经理在该项目前期就组织了人员制订了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以在该项目中主要对于项目所涉及设备、场地租用、人员费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了估算。汪经理根据之前公司同类项目成本发生情况，作为该项目成本估计的重要参考，采用类比估算法，估算门诊实时结算项目的所有资源科目。在此基础上还根据该项目范围说明书的要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。以现场信号采集配套设备模数转换器为例，每个转换器单价为5000元，需要采购的总数量为20，因而对应的总成本为10万元。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是门诊实时结算项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差较小，控制在10%以内。成本估算工作为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。

二、成本预算

根据成本管理计划，汪经理结合门诊实时结算项目特点，以及汪经理公司对项目的要求，制订了切实可行的项目预算。汪经理将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制订了成本控制的标准，确保项目所有的工作包预算累加不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中汪经理使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算。在进行成本预算时，考虑到了项目管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%-10%的额度设定了管理储备。成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。

三、成本控制

成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。

为了确保项目执行过程的成本控制，每周做一次的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量，通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，汪经理制订了公司级与项目级的两级成本控制体系，根据项目实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行，最终完成成本变更。在项目执行过程中也出现重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修改的成本基线计划报送项目各方。

通过以上个方面项目进行成本管理使该项目顺利成功的实施，并提前半个月正式上线运行运行稳定对企业实际生产与异常工况下的应急指挥提供及时准确的信息化监控手段。回顾整个项目过程，正是由于良好成本估算和成本控制管理，保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行。在本次项目实施过程中，本人认为对项目各方干系人的识别也是非常重要的，在沟通方式有效性上还需要加强