从项目实践分享做好项目沟通管理的心得

沟通是人类在日常生活中的一种本能，而沟通能力也是一个人能力的重要组成部分。而在IT项目管理中，沟通管理同样是其中的重要组成部分，关系着IT项目的成败。相对于其他管理，沟通管理在项目实践中随意性更大也更复杂，需要通过长期实践来不断提升。那么如何在项目实践中做好IT项目的沟通管理呢？中培教育《PMP项目管理国际认证》培训学员马经理结合自己的项目实践分享了自己对如何做好IT项目沟通管理的心得。

2014月，公司通过竞标拿到了某跨国摄影器材公司中国区产品销售辅助支持平台项目，项目合同金额600万元，工期12个月。我很荣幸能作为项目经理参与其中，全程主持项目的开发和管理工作

项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等个方面。针对大型项目，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。无论这些成员和干系人是来自组织内部还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，将具有不同文化和组织背景、不同技能水平，以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。

根据以往的项目经验，大型项目的沟通管理经常出现的问题有以下几点：沟通管理计划制定得过于宽泛笼统，针对性不强，干系人满意度较低；信息发布和绩效报告工作流于形式，发挥不了有效沟通的作用；项目干系人各自站在自己角度考虑问题，沟通不畅导致冲突发生。针对以上现象，本人作为该项目的项目经理，重点加强了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的工作，下面分别论述一下。

一、细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划

由于这个项目中涉及到的干系人非常多，也比较复杂，他们对项目的期望和项目结果的

关注度不同，所以在编制项目沟通计划时需要首先针对干系人进行分类。针对本项目，我将干系人分为五类：一类是甲方各大部门和各分支机构的主管领导，以及我们公司的上级主管领导，他们主要关注项目整体情况，跟他们的沟通以里程碑评审会和月度正式项目报告为主；二类是甲方IT管理部门人员和监理公司，他们除了一类干系人比较关注的内容外，也比较关注各方面的细节情况，因此给他们补充了详细的项目周报告；三类是甲方的行政、销售、采购、财务等部门的业务代表，以及甲方销售系统开发维护团队的代表，他们主要关注项目实际的业务情况，跟他们的沟通除了必要的文档以外，还补充以原型或完成的产品进行演示说明；四类是各个子项目的负责人和公司内部质量控制人员、技术专家、PMO 人员，他们作为项目团队执行层面的核心成员，我们采取周例会、专题会议、专题报告的方式，沟通各方面的信息，解决各种问题；五类是公司内部研发中心及工程实施部派出的普通项目团队成员，因为项目规模比较大，所以他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可，主要由子项目负责人起到信息上传、下达的作用。同时，在项目沟通管理计划中，又进一步细致的描述了干系人沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。

二、引入专门工具辅助管理，规范信息发布工作流程与标准，以求及时科学编制绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。为了及时科学的编制绩效报告，在项目之初，项目组引入了项目管理的专门工具（JIRA & WIKI & GIT），并规范了信息发布的流程标准。标准中要求根据项目沟通管理计划中区分的五类干系人，采用了不同的信息发布模式，WIKI中定义了不同类型的绩效报告模板。对于一类干系人，在每个月末和里程碑处将项目的进度情况、周期内产生的各种会议评审报告，由我主要采用电视会议的方式进行发布，内容以“摘要”+“图表”的报告模式。对于二类干系人，每月末和每周末将项目完成的功能、进度、质量情况等信息，以及各内部评审的会议报告进行汇总，内容以“图表”+“祥表”的形式，采用当面集体会议的方式进行讨论。

对于三类干系人，主要通过月度分享会议和专门的说明会议，内容多以PPT形式，配合原型演示和系统演示进行说明与确认；对于四类、五类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告、项目所有技术文档、管理文档等，由配置管理人员即时更新到团队共享的项目管理系统WIKI&JIRA中，项目成员根据不同的权限和角色可以随时进行检索和查看。对于以上沟通过程，要求会前有准备、有分析，会中有议题，有结论，会后有跟踪，有通报。所有沟通内容与结论全部记录在WIKI中。除一类干系人，单独进行邮件通知外，其他干系人均列入WIKI系统中，通过WIKI和JIRA的自带通知功能，进行自动邮件通知与追踪。

三、针对不同类型特点，有效做好干系人管理工作

需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。

对于一类干系人，他们的特点是工作繁忙，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，力求简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于二类干系人，因为他们对于项目实施中的细节比较了解，也能体会到工作的难度，所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系，甚至有些时候面对一类干系人不合理的要求时，也需要二类干系人帮助做说服工作。

对于三类干系人，主要都是各个关联业务的关联接口人，是实际需求的提出人，需要我们主动开发他们的实际需求并加以正确的引导，确保开发出的需求是他们的真实意愿与诉求。对于四类干系人，主要都是各子系统项目负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立团队内部融洽的合作关系。对于第五类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨、规范的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。

由于措施得当，项目状况透明，进度合理，购买审批子系统于201410月上线试运行，销售监控和分析子系统与财务监控和分析子系统于11月份上线试运行，经过一段时间的运行，修复完善了项目收尾阶段的BUG201412月终于完成项目验收，2015年1月1日正式上线。回顾整个项目过程，引入工具，制定沟通过程规定要求，制定沟通计划，区分干系人进行合理、规范、科学的项目沟通管理，是项目成功的基本保障。

在项目的进展过程中也出现了一些问题，例如，项目的初期，由于引入专门的管理工具，对工具使用的培训不足，导致项目初期一些工作数据收集不全，沟通效果没有达到预期。干系人方面在项目初期，虽然进行了识别，但没有在干系人识别的同时，建立干系人工作的对接与督促机制，造成其工作不顺畅。通过项目前期的各种会议，发现了这些问题，并提出了解决方案，后期均有明显改善，作为经验教训，在以后的项目中一定要加以注意。