就IT项目实践探讨项目的沟通管理

沟通管理作为IT项目管理的重要组成部分，其考验着项目经理的管理能力，也是项目获得成功的重要基础。2014年月，刘经理所在公司通过招投标获得了西部某市市政府的空间地理信息政务综合应用平台项目该项目总投资1700万元，建设工期13个月。刘经理作为项目经理主导实施了该项目的建设。该项目的主要目标是收集全市重点政府部门（如：国土局、建设局、发改局等）的政务业务数据，建设人口、法人、经济、资源及空间地理数据库，通过政务综合应用平台完成数据的存储、脱敏、共享应用等功能，实现全市重点政府部门的业务数字化、网络化和流程化。

由于该项目工期较长涉及干系人众多，因而项目的沟通管理是成功的关键。在充分分析了该项目特点的基础上，在项目沟通管理中分别采用了编制有针对性的沟通管理计划，规范信息发布，及时科学的编制绩效报告，针对性的做好干系人管理等相关措施对项目进行了管理。该项目于2015年10月通过了业主方终验，赢得了用户的好评。本文结合刘经理的实践，以该项目为例，对信息系统项目建设中的沟通管理进行探讨。

2014年9月，某市市政府为了提升行政效率、降低行政成本，进一步深化电子政务应用，启动了空间地理信息政务综合应用平台项目的建设。该项目通过收集全市各重点政府部门的政务业务数据，建设人口、法人、经济、资源及空间地理数据库，利用政务综合应用平台，整合全市各重点政府部门的业务数据，完成数据的存储、脱敏、权限划分、共享应用等工作。以此为基础，将“六规合一”（城乡规划、土地利用规划、产业发展规划、民生保障规划、人口发展规划、生态保护规划）用实景地图和具体表格的方式展现，通过政务综合应用平台，实现全市重点政务数据的互联互通，并对相关数据库进行分析，为市政府对城市的行政管理提供详实、可靠的决策依据和高效的政务信息化运用。该项目采用公开招标的方式，刘经理公司顺利中标，由刘经理担任项目经理。项目于2014年月签订了合同，总合同额700万，要求在13个月内全面竣工并投入使用。

由于该项目情况复杂、涉及干系人较多，因此沟通管理显得尤为重要。在本项目中，刘经理们除了对其余管理领域认真注意外，特别对沟通管理进行了重视。刘经理们从沟通管理计划编制、信息发布、绩效报告、干系人管理等几方面进行了管理，接下来刘经理将介绍刘经理们在这些方面中采用的方法和应对的问题。

一、沟通管理计划编制

鉴于政务应用综合平台项目规模情况复杂，干系人众多，所以刘经理们在项目前期就着手制定了沟通管理计划。沟通管理计划编制的关键部分就是对项目干系人进行分析。对项目干系人分析有两个目的：一方面，可以确定不同的项目干系人的信息需求；另一方面，可以清楚辨别对项目干系人的影响从而采取相应的措施。由于项目中涉及到的干系人的期望和对结果的关注度不同，所以首先针对干系人进行分类。

针对本项目，刘经理将干系人分为四类：一类为甲方市政府主管领导和各重点部门的主管领导，以及刘经理们公司的上级主管领导，他们主要关注项目的整体情况，跟他们的沟通以里程碑评审会和月度正式项目报告为主；二类是甲方委派全程参与、跟踪项目的工作人员和监理公司，他们除了关注一类干系人的关注点外，比较关注各方面的细节情况，因此给他们补充了详细的项目周期报告；三类为公司内部的财务、采购、质量等部门的负责人，他们作为项目团队执行层面的核心成员，刘经理们采取周例会、专题会议、专题报告的方式，沟通各方面的信息，解决各种问题；四类是公司内部参与项目开发以及项目实施过程的普通项目团队成员，他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可，主要由定期工作例会以及群共享信息的方式来进行沟通。同时，在项目沟通管理计划中紧一步细致的描述了干系人的沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。   

二、信息发布

根据沟通管理计划中定制的四类干系人，采用了不同的信息发布模式，同时规范使用了不同类型的绩效报告模板。对于一类干系人，在每个月将项目的进展情况、本月内产生的各种会议评审报告、刘经理们采用当面汇报及书面报告结合的方式，将该项目的进度情况、各类会议评审报告，于每月月末发布。对于二类干系人，每月末和每周末将项目完成的功能、进度、质量情况等信息，以及各种内部评审的会议报告进行汇总，采用邮件和电话结合的方式进行分发。对于三类和四类干系人，因为身处于项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告、项目所有技术文档、管理文档等，由配置管理人员及时更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员根据不同的权限和角色可以进行检索和查看。

  三、绩效报告

绩效报告与上述信息发布的不同，主要在于绩效报告特指项目在关键的里程碑处正式发布信息，包括状态报告、进展报告和预测。其主要目的是定时对绩效进行测量，并且与制定的进度、质量、成本、范围等基准进行比较，用图表、数据等方式说明项目进展状态；同时对现存的问题和风险加以分析，并为后续里程碑阶段制定相应的计划。例如，在本项目的设备接入单元编码的过程中，刘经理们通过挣值分析的方法，得到了关于范围、进度、成本三项目标上的状态报告。通过分析结果刘经理们发现进度落后，成本超支，于是及时进行了调整，组织了人员培训，并且采用了快速跟进等措施，追回了偏差。可见，绩效报告中可以清晰地看到项目当前状态和进展情况，同时可以对项目的进展情况作出明确的测定和衡量。这有利于对项目的成本、进度、质量等方面进行整体有效的监控。

  四、干系人管理

针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。对于一类干系人，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，力求简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可和支持；对于二类干系人，因为他们对于项目实施中的字节比较了解，也能体会到工作的难度，所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系，甚至有时候面对一类干系人不合理的要求时也需要二类干系人帮助做说服工作；对于三类干系人，主要都是实际业务负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立团队内部融洽的合作关系；对于四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面问题产生的源头，因此应采用严谨规范的制度、宽松的工作氛围和适当的励方法来提升他们的积极性。

由于项目沟通管理措施得当，成本、进度、质量管控较好，项目于2015年月上线试运行，1月初通过验收，目前运行良好，较为圆满的实现了项目目标。回顾整个项目过程，合理、规范、科学的进行项目沟通管理是项目成功的基本保障。该项目为以后开发类似项目积累了很好的经验。每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同，但是无论怎样作为项目经理必须保证项目在一个规则和谐、合作理解沟通的环境下进行，因此如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去还有待于去研究探索实践和总结。