从项目实践论风险管理

本文以中培教育《软考项目经理中高级考前培训》学员潘经理作为项目经理负责实施集团公司多项目管理信息平台建设项目的为例，探讨了信息系统项目的风险管理在项目实施过程中的重要性。风险管理、持续过程改进，及时有效识别主要风险有助于做好风险的应对，促进项目健康发展。本文主要讨论了该项目中的成本风险、时间风险和需求范围风险等方面的问题。针对上述问题，案例中分析了采取严格控制费用、追加人力资源投入、统一双方的需求认识等方法来化解问题；通过采取上述措施，达到了节省费用，按时完成上线目标，确认并完成项目的主要开发需求等效果。

案例项目为集团公司的多项目管理信息平台建设，主要用于建设该集团公司的多项目管理信息平台系统，以便集团公司能够实时有效的了解各个分公司不同项目现场实际的状态、进展和费用的支付情况、风险控制的效果及质量管理方面的信息。在本项目中，潘经理所在分公司是集团公司下属企业中设计、勘察、EPC管理经验丰富的单位，有多位设计大师并获得国内外多项建设工程大奖，所以集团公司进过筛选和比较在众多分公司中选择潘经理分公司承揽该项目，建成后在应用到集团公司和各个分公司。潘经理分公司领导非常重视，立即成立项目管理部。潘经理作为项目管理，负责项目的各项风险管理、对内外沟通等工作，在工作中实际确立定期项目例会，双方唯一接口负责人制度。该项目总投入400万元，起始日期为2015年1月1日，建设周期为1年。

风险在一个实际项目中的发生是避免不了的，项目组要通过编制风险计划等手段，来预期在什么样的情况下会产生那些风险。同时，在项目执行过程中，项目组要正确的对待风险的发生，主动去观察，以便发现可以的风险，即风险的识别。对于已经认识到的风险，项目组接下来要做的就是进行定量和定性分析，通过分析找出原因，并进一步找出应方案和计划的建议。然后通过项目例会[多写一些技术]等手段，确认最佳的解决方案，并实际落实到具体的负责人来解决问题。最后项目组通过对此项目的风险化解提炼出一些对今后工作有意义的借鉴之处。

在该项目中本人曾提到成本、时间、需求范围等方面的风险。成本风险常来来源于前期成本估算不准，实际发生成本严重超出原有预算；时间风险，多受到后期需求变更、项目进度计划不合理、关键人员流失等因素影响；需求在系统集成项目中具有渐进明细的特征，应做好用户的全程参与、加强需求的前期沟通工作。下面吻别结合这三个论点来逐一论述。

1、关于成本风险

IT项目成本管理是为了保证完成IT项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的一系列管理活动，它主要包括：成本估算，编制完成IT项目各项活动所需资源的大致费用；成本预算，将中的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本基线；成本控制，分析造成成本偏差的因素，控制IT项目的预算的变更。在项目进行中本人发现由于本项目中各分公司及项目现场的工作时间不同：现场是7天工作制，公司部门为5天工作制。因此建议，对于规模大的分公司和现场项目部指定专职团队人员，规模小的分公司和现场项目部指定兼职人员，使用平衡矩阵项目组织，实行5+2天工作制模式。该建议在项目视频例会上讨论后通过并形成会议纪要，这样解决了项目有专职信息系统的人员避免与原部门的工作产生冲突，同时不必增加新人，可以有效解决人力投入的成本过度增加问题。

2、时间问题带来的风险管控

IT项目进度控制是依据该项目进度基准对IT项目的实际进展情况进行控制，是项目能够按时完成。进度控制包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较。在制定计划是，资源平衡很重要。初始计划所需的资源往往超过实际可利用的资源，尝试在项目进度计划和实际可用资源之间进行平衡和优化。进度计划在项目管理团队认可和批准后，作为进度基准使用，表明IT项目中各个活动的基准开始时间和基准完成时间。指明在制定进度计划时，采用一些适用的方法，以确保进度合理可行。由于该项目是集团公司高层领导安排的，只是给了大概的要求，比如工期，投资规模，优先使用集团内的资源，通过这平台要达到什么效果，并没有明确一些具体的事项，因此在编制计划时需要明确工作包的内容及活动项，同时，公司部门和项目现场的工作时间有差异，因此需要在例会上讨论确定，实行5+2天工作制后，需要分公司信息系统人员与现场项目部配合的工作在2天内完成，需要现场项目部信息系统人员完成的事情在5内完成。这样既能保证工期不拖延，可以避免部门工作和项目工作的冲突。

3、需要范围带来的风险

需求工程是指应用已证实有效的技术、方法进行需求分析，确定用户需求，帮助分析人员理解问题并定义目标系统的所有外部特征的一门学科。它通过合适的工具和技术系统地描述了待开发的系统及其行为特征和相关约束，形成需求文档，并对用户不断发生编制的需求演进予以支持。由于软件系统的复杂性，在需求分析阶段可能存在开发方对委托方的业务需求理解不全面、不准确的情况。在这种情况下，如果不通过需求评审进行相关的质量控制，往往造成开发结果与用户需求不一致的情况。

在项目进行中本人发现，前期一些需求也存在不合理之处，其范围定义过大，使得大范围的需求与集团公司内部及各分公司其他系统存在冲突，比如，有些分公司有自己项目信息系统管理平台，但是部分功能与高层领导要求不符或者缺少。为此，潘经理组织团队成员包括虚拟团队的成员先了解清楚各个分公司及现场项目部现有信息系统的架构和运行情况，包括有哪些功能，有多少人在使用，以什么语言开发的，目前运维的情况如何，服务器架设在哪里，无未后期预留的接口，能否与其他系统兼容或嵌套以及即将结束的项目设备和人员的安置。确定这些信息后，潘经理将现在实际情况，分成三类，无自有项目信息系统管理平台的，需要开发；有项目信息系统管理平台的但不能兼容或嵌套的情况，根据需要进行部分开发；有项目信息系统管理平台的但能能兼容或嵌套的情况，进行部分调整修改。对于项目现场的网络设备及服务器，根据使用年限和型号，为后期项目多备用。在高层例会上将该方案提交后，获得高层和各个分公司的认可，并形成会议纪要。随后修改了需求说明书，调整了产品规划，制定了一个较为可行的可以实际操作的需求列表，并按照执行，最终保证了产品与项目真实需求的一致性。在随后的执行中不断跟踪这些需求变化，及时加以调整，来达到正式的产品需求。由于明确了需求，人力和开发成本及设备购置成本得以降低，现有资源得以重复利用，为集团公司及各分公司降低了成本，提高了资源的利用效率。

综上所述，通过以上案例的介绍，本人总结一下该项目在风险管理方面的经验，首先任何项目都会遇到人力等因素造成的成本问题，因此在适当追加成本的情况下，合理选择多种解决方案中最优者，以便达到最节省成本的目标；其次，项目由于需求不明确等问题会带来赶进度的问题，要在双方沟通的情况下，找出主要的需完成的任务，完成它就保证了整体的时间进度；最后，在需求风险管理方面，在项目立项阶段制定的范围需求，都会存在一定的欠缺，要根据实际的项目情况加以改进，并在多方都认可的提前下，加以实施，同时，跟踪其执行情况，不断修正需求，达到正式产品需求。

该项目历时1年，最终顺利，如期地完成了目标任务，潘经理项目部也被集团公司评为优秀项目部，潘经理个人被评为集团公司年度先进个人。能够取得这样的成绩，很大程度得益于良好的项目风险管理工作，合理的制定进度计划，合理的进行成本控制，不断完善明确范围需求。通过本项目的经验总结，本人为今后执行类似的项目的风险管理带来了一些可供借鉴的经验：首先，及时注意风险的发生，识别风险，然后分析这些风险的产生的原因，制定有针对性的解决计划，并且跟踪风险的处理，并不断的进行修正，最后及时完善到项目进度计划中；同时，良好的沟通是解决风险的重要手段，因为只有在多方认可的情况下采取有效地措施，才能化解一系列的风险，达到有效风险管理无论任何的能力，手段都要进行有效的内外部沟通才会被他人获知并认可，落实。同时，对于此类项目建议今后仍需改进一些问题，诸如：加强范围管理，做好沟通管理等工作。