浅论如何做好沟通管理

本文以中培教育《IT项目管理最佳实践》学员张经理担任项目经理的“作战效能仿真系统”项目为例，探讨了项目组在项目沟通管理方面的一些经验和方法。该项目为基于HLA/RTI新一代分布式仿真系统，对X军的多种类型兵力及武器装备进行了全软件数字仿真，仿真过程以软件自动运行为主，人工干预为辅，推演红蓝兵力对抗过程，进而研究武器装备的性能及战术战法应用。

对于这样一个专业性强、涉及专业领域广、算法复杂、周期较长、客户质量要求高、并且与客户密合度高的项目，项目组按照沟通计划制定、信息发布、绩效报告、项目干系人管理四个过程来进行项目的沟通管理，在完成项目的过程中虽然也遇到了一些沟通方面的问题，但整体上还是顺利的度过和解决了问题，从而保质保量的按时完成了项目开发。

一、项目概述

2015月，张经理担任项目经理，带领项目团队奔赴用户单位，为中国人民解放军总装备部某研究所开发“作战效能仿真系统”，以实现对数字化战场的仿真模拟，至2014年4月底顺利完成了项目的开发。该系统为基于HLA/RTI新一代分布式仿真系统，分为试验管理、虚拟兵力、战场环境、数据采集四个子系统，对X军的多种类型兵力及武器装备进行了全软件数字仿真，仿真过程以软件自动运行为主，人工干预为辅，推演红蓝兵力对抗过程，进而研究武器装备的性能及战术战法应用。

项目基于EBI（EBI：Entity，Behavior，Interaction）建模框架及方法、C/S模式、.Net多层次编程架构，采用IBM Rational建模分析设计工具、VC++6.0编程语言、Oracle11g数据库、VSS配置管理工具，并大量使用标准C++库、标准模板库和成熟的HLA/RTI开发包。

项目的生命期模型在瀑布模型的基础上，加入了增量式模型的一些特点，分为方案论证、需求分析与设计、初样编码、初样集成测试、正样编码、正样集成测试、验收交付七个阶段。整个规模超过3000功能点30万代码行，总价值1000万元。项目是集中封闭式开发，组织方式采用项目型。项目组分为软件和硬件两个组。软件开发组由1名项目软件经理、1名架构师（兼任配置管理工作）、16名开发人员（包括需求分析、设计、编码）、1名测试人员、1名质量保证人员共计20人组成。硬件开发组由4名设计和施工人员组成。加上项目经理共计25人。

对于这样一个专业性强、涉及的专业领域广、算法复杂、周期较长、客户质量要求高、并且与客户密合度高的项目，由于需求获取涉及的客户人数较多，要使项目最后能够按时顺利完成，实行科学高效沟通管理就显得至关重要。许多专家分析认为IT项目失败的重要原因是沟通的失败。项目沟通管理是确保及时、正确地生产、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的过程。项目组根据项目整体管理的要求和过程活动规定，主要进行了沟通计划制定、信息发布、绩效报告、项目干系人管理四个方面的管理活动。

二、沟通管理活动

1、沟通计划制定

沟通计划包括确定项目关系人的信息和沟通需求。其关键部分就是项目干系人分析。项目干系人是指那些积极参与项目，或利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个体、工作组和组织。根据在项目中的角色以及以往的开发经验和组织过程资产，识别出了项目组公司高层领导、部门主管领导、项目团队成员，以及某研究所项目主管领导、项目负责人、模型组成员（对应每一类需求建立作战模型，项目组有专人与每一块对接）等十多类干系人，并将其分为三个大类：一类为公司高层领导、部门主管领导、某研究所项目主管领导；二类为部门主管领导、某研究所项目负责人；三类干系人为模型组成员、项目团队成员。同相关人员多次分析讨论，对三类干系人进行沟通需求分析，运用沟通技术，确定他们不同的沟通方式和管理策略。一类干系人只关注整体项目进度，所以只需要定期参加各里程碑评审会议，评审上一里程碑的成果，以及决定是否可以开展下一阶段的工作；二类干系人关心的是项目的具体功能是否符合要求，需要在不同的阶段，参加项目阶段性评审；三类干系人关心的是项目的质量，需要参加例会等常规性交流活动，以确保项目按进度保质保量正常进行，定时进行技术评审会议，还可采取即时通信系统进行非正式沟通。将上述沟通需求和方式记录到《沟通管理计划》的“沟通需求列表”中，便于沟通管理工作的开展。同时，《沟通管理计划》在评审时邀请主要干系人参加，得到相应的认可。在项目实施的过程中，周期性的识别并管理干系人需求，如遇到干系人调整等问题，则及时调整《沟通管理计划》。

2、信息发布

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。按照《沟通管理计划》，对不同的干系人采用不同的方式进行信息发布。大致归纳为对一类干系人，在每个里程碑前将项目的进度情况、里程碑内产生的各会议评审报告，由项目经理提交纸质文件的方式发布；对二类干系人，每个阶段末将项目完成的功能、质量情况和各评审报告，由项目经理进行分发；对三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将双周例会纪要、项目各评审报告、项目各技术评审报告，由配置管理人员每周更新到开发库等相关数据库中，具有相应权限的人员可以随时进行检索和查看。

3、绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。绩效报告主要包括状态报告、进展报告和项目预测三类信息。对不同的干系人采用不同的方式报告。对第一类干系人，在里程碑会议上进行绩效汇报，由项目经理根据项目情况整理提供相关资料和分析结果，并记录评审情况和结果，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈；对第二类干系人，采用阶段性的评审会议，由项目经理或项目管理部门负责召开，评审会后进行会议报告分发和变更改进问题的反馈结果。对于第三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作日志，每双周进行总结并提交项目经理，项目经理进行汇总分析后，将于例会上对整个项目组的问题进行梳理和通报，对下一任务周期的工作进行安排。

4、项目干系人管理

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目关系人之间的问题。需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度进行不同管理。对一类干系人，多采用正式的方式，汇报中注意他们所关注的点，如进度问题、成本使用情况，以及协助单位对于项目的反馈情况，以延续项目重要干系人给予项目经理的最大信任；对二类干系人，因他们对项目的业务流程、管理等方面都有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对三类项目干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。对于沟通中遇到的问题记录在“问题日志”中，将干系人参与活动情况记录在“干系人参与项目活动跟踪表”中。

三、结束语

由于在项目执行过程中按照如上的四个方面做到了有效的沟通管理，项目成员对客户需求理解透彻，项目产品顺利的通过了第三方测评以及验收。值得一提的是与客户的沟通，因为是在客户处集中开发，项目经理做了很多工作，除了正式沟通还采用了许多非正式的沟通，最终建立了与客户方的全方位多维度的沟通渠道，不仅充分的理解了客户需求，还维持好了良好的客户合作关系。事实表明，公司实施项目管理的投入都会得到丰厚的回报，使得项目成本得以控制，项目投资效益得以提高，客户满意度较之以前的项目提高了10个百分点，达到最终提高企业综合经济效益的目的，取得良好的社会形象。

该作战效能仿真系统正式上线运行已有一年多的时间了，为某研究所的数个装备研究提供了稳定可靠的仿真环境，张经理总结了与客户沟通的几条工作经验：

1、建立通畅快捷的沟通渠道和全方位多维度的沟通体系，让沟通的方式和手段更加丰富、立体以及有效；

2、在不违背公司制度以及利益的前提下，尽量采用客户以及其他干系人所期望的方式与之沟通；

3、与客户沟通时一定要换位思考，抱着沟通促发展，合作共赢的思想去解决遇到的问题。

当然在实施的过程中还是遇到了一些关于沟通管理方面有待提高的问题：

1、由于开发人员与客户方人员的配合密切度太高，项目对外的出口控制应进一步加强，以增强项目经理对范围控制等的力度；(外部问题)

2、项目组织由公司不同部门的人员组成，人员的性格、爱好各异，项目经理应该据此将人员进行沟通习惯分类，并根据每类具体的特点有针对性的制定更加翔实的计划，以提升在项目中沟通的有效性，起到事半功倍的作用。(内部问题)

如果能够针对以上问题采取更多有效的办法，项目的沟通管理会得到进一步提高，投入的人力成本还可能缩减，从而提高项目经理的沟通水平、提高企业的管理水平，以在今后的项目管理中“百尺竿头，更进一步”。

项目一路走来，在与客户的沟通方面有两个事例张经理至今还记忆犹新。一个是与客户方模型组商定的某个模块的功能细节，客户方主管领导突然有不同意见，客户的行业决定了下级对上级绝对服从的原则，但项目组讨论一致认为，之前的方案更合理。这个时候张经理采用的是沟通级别升级原则，与张经理公司的主管领导沟通汇报后，由他去跟客户方领导沟通，最后顺利的解决了该问题。这个事例让张经理更加深刻地感受了沟通对等的原则，明白了建立全方位多维度的沟通体系的重要性。还有一个事例是，项目团队内两个设计人员之间，因为一个模块的技术问题产生了比较严重的分歧。张经理了解情况并仔细思考后，决定结合他们两个的想法，各自采纳一部分。但在跟他们俩沟通分析的时候，由于前期的不愉快，一开始双方都拒不接受对方的意见。后来，张经理根据他们不同的性格特点，一个采用面对面沟通分析。另一个采用先发信息交流，缓和后再当面分析的方法。最后达成了比较一致的意见。通过这个事例让张经理更加明白了以人为本的管理原则，尽量采用当事人喜欢的沟通方式与之沟通。

大项目的特点：

1、项目周期较长，不可控因素多；

2、项目规模大、功能复杂程度高，需要多方面技能的工程技术人员共同参与；

3、项目干系人多，协调难度大；

4、项目团队人数多，管理难度大。