论大型信息系统项目的整体管理 ——中培学员案例分析

本文以中培教育《IT项目管理最佳实践》学员李经理作为承建方项目经理负责实施国内某电力股份有限公司电力生产信息管理系统项目的实例，探讨了大型信息系统项目的范围管理在项目实施过程中的重要性。

该系统是某公司电力生产、技术管理的重要信息平台，项目涉及20多个应用单位和大量终端用户，合同额为850万元，开发时间历时一年半。系统结合某公司区域电力生产创新管理模式，采用Portal开发与实施，在主流ERP最新版本应用软件产品上进行二次开发，建成分域多组织电站和调度集中管理的生产管理系统。本文主要论述了大型项目整体管理中各阶段加强干系人的参与，保持有效沟通，科学的制定项目管理计划、加强监督和控制项目执行和注重整体变更控制三个方面的管理过程。

李经理科学运用了大型信息系统整体管理的一般知识及指导方法，结合多年项目实践经验，针对该项目规模大，功能复杂，涉及干系人多的实际情况，采用多种方式控制范围，保证项目进度，最终依照目标顺利完成了项目。最后总结了该项目在整体管理上的一些有待改进之处。

2014年3月，李经理所在的单位承接了某电力股份有限公司电力生产信息管理项目的建设工作。作为流域梯级多电站集中管理与调度的重要组成部分，电力生产管理信息系统能有效的支撑电站的发电运营管理，提供良好的管理和技术平台。该系统基于ERP应用软件平台，在IFFS EE最新的IFS 7.5应用版本及IFS EE软件框架下二次开发而成，实现了广域网条件下在同一套应用系统里对分域多组织电站电力生产和调度集中管理。应用系统基于B/S体系架构，采用IBM的Power系列小机，AIX操作系统，数据库为ORACLE 11G R2商用数据库。开发了适用于各电站与梯调协同工作的八大业务模块，包含：设备维护管理，电站及调度运行管理，安全可靠性管理，计划合同管理，物资管理，财务管理，人力资源管理，文档管理。同时还通过与某公司其他管理信息系统的外部接口，实现与外围系统管理数据的流转与生产数据的流转交互。该电力生产管理系统充分考虑各业务模板间的集成性能，达到了在数据流、物流、资金流的协调统一。

该项目得到了某电力股份公司领导的高度重视，公司领导亲自带队各下属单位形成项目指导委员会进行指导。由公司信息部牵头，公司各电站和梯调用户及技术专家组成联合工作组进行统一管理和协调。由于本人具有丰富的电力生产信息系统开发和管理经验，又是单位项目部的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理，负责该项目的组织规划实施开发和管理。在项目组各干系人的通力配合与支持下，李经理与项目组全体成员一起并肩作战，通过近一年半的努力，终于在2015年8月全面通过系统验收，并正式投入运营。

该项目的成功与整体管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，通过项目资源的整合，将项目所有组成的要素在恰当的时间、正确的地点，与合适的人物相结合在一起，以成功地完成项目。下面分别就项目计划的制定、项目的监督与控制和整体变更控制三个方面的重点内容加以简要论述。

一、用科学的方法制定项目管理计划

项目计划是整个项目的成功的基础，因此编制项目计划一定要科学，合理。根据以往的项目经验，开始该信息系统项目之后，李经理首先分析了该项目的特点，主要包括以下几个方面：

1、项目干系人众多。该系统面向用户多，涉及面广，包括运行人员，调度人员，维护人员及信息部人员等，在项目管理中李经理们必须收集广大用户意见，获得项目干系人的大力支持，加强沟通交流，才能为项目的顺利实施打下基础。

2、项目涉及模块多。由于该项目涉及8大业务模块，考虑各模块开发实施的难易程度不同，李经理们制定相应的过程计划，对各模块的优先级进行排序，进行资源的合理分配，将用户使用频率高，技术难度大的模块比如：运行模块和设备模块，召集开发实力强的团队集中优先开发。

针对以上项目特点，李经理在制定项目管理计划时遵循四个原则，其一是定义项目初步范围，通过与用户沟通调研的结果，明确了初步范围，得到用户的认可，有了做好项目计划的基础。其二是要遵循阶段化的原则，按照需求的优先级将整个项目划分为几个阶段，明确阶段目标，设立每个阶段的里程碑节点。其三是持续交付的原则，项目计划有远期和近期之分，对于远期计划可以制定的概要一些，对于近期计划，可以制定的详细一些。并且在项目进展过程中，不断完善细化项目计划。其四是整体优先的原则，项目整体计划要优于子项目计划，先有整体计划，再在整体计划约束的范围内制定各子项目计划。

二、加强项目执行过程中监督和控制的力度

有了科学，合理的项目计划，是否能按计划执行就是个关键。首先是时刻关注项目绩效，利用挣值计算的方法评估当前项目绩效，并与项目计划进行比较，以调整整体项目的进度。其次是对于风险的控制尽量提前，例如本项目中财务模块，用到了很多如时间序列分析、马尔可夫链等的统计学的知识，李经理提前组织人员组成攻关小组，重点研究这些统计分析的算法，攻克算法难关，保证项目计划的顺利进行。此外对运行模块项目组采取原型法进行开发，从用户界面，到功能需求直至业务流程，全方位的让干系人尽早识别出需求和设计的偏差，以便项目团队进行分析及纠偏。

三、整体变更控制走流程化协商决策的道路

有了合理的计划，并按计划执行，那么另一个关键点就是要控制用户需求范围的变更。李经理认为，项目的整体变更控制有以下几个原则，其一是要与用户明确项目范围基线，哪些功能是项目范围内的，哪些是项目范围之外的，一定要与用户达成共识，因此，在完成需求说明书后，又制作了项目原型，并给用户做了讲解，让用户直观地了解项目完成后的功能是什么样子，并请用户签字确认，从而达成了共识。

其二是要有一个变更控制委员会，在项目启动之初，就与用户协商共同建立了双周会制度，某公司信息部及关键用户、项目需求负责人，各子项目负责人共同参加，会上除了汇报项目进展之外，就是解决用户提出的一些新需求，新想法，共同协商解决。

其三是要流程化处理，各业务人员提出的新需求，新想法，首先要通过部门领导的审核，然后再到双周会上协商解决，确认是有效需求后，再交给项目组实施修改。其四是加强干系人的参与，成立项目组时，每个业务部门都最少有一个人被确定为关键用户，这些关键用户同时也是项目组需求小组的成员，使用户也参与到项目中来，项目组与用户不再完全是甲乙方的关系，而是大家在共同做一件事，分工不同。

该项目历时近一年半，最终顺利完成了当初制定的目标任务，李经理项目部也被业主单位评为优秀项目部。能够取得这样的成绩，得益于整体管理中各阶段加强干系人的参与，保持有效沟通，科学的制定项目管理计划、加强监督和控制项目执行和注重整体变更控制流程的正确实施！

本项目具有规模大，功能复杂，涉及干系人多等大型信息系统项目的典型特征。针对此类项目，科学地运用了大型信息系统项目整体管理的一般知识及其指导方法，通过整体管理策略能够有效地制定过程计划并保障其顺利实施，控制了项目范围，保证项目进度，顺利地完成项目。结合李经理经验，对于此类项目建议今后仍需改进一些问题，诸如：注意考虑项目外部因素的影响、组织好正式验收等工作。