论项目进度管理——中培教育学员实践探讨

在一切人类活动中，效率就是生命，在IT项目管理中同样如此。本文以中培教育《PMP项目管理国际认证》学员张经理担任项目经理的“X军虚拟兵力生成系统”项目为基础，探讨了IT项目管理的进度管理

项目生命期模型是在瀑布模型的基础上，加入了增量式模型的一些特点。项目组织方式偏重于项目型，开发组由13人组成。对于这样一个专业性强、涉及的专业领域广、算法复杂、周期较长、客户质量要求高、并且与客户密合度高的项目，项目组按照活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制六个过程来进行项目的进度管理，在完成项目的过程中虽然也遇到了一些问题，但整体上还是顺利的保质保量的完成了项目开发。

现代战争呈现信息化、数字化、一体化、智能化等新特点，对战争及其相关领域采用仿真分析和实验的方法，是当前战争研究中最重要的发展方向。而其中基于HLA的仿真技术，是提出时间最早，运用最成熟广泛，占据市场主导地位的技术。

20110月，张经理担任项目经理，带领13人的团队奔赴用户单位，为XX研究所开发“X军虚拟兵力生成系统”，以实现对数字化战场的仿真模拟，至20110月底顺利完成了项目的开发。该系统为基于HLA/RTI新一代分布式仿真系统，对X军的多种类型兵力及武器装备进行了全软件数字仿真，仿真过程以软件自动运行为主，人工干预为辅，推演红蓝兵力对抗过程，进而研究武器装备的性能及战术战法应用项目总价值250万元。

项目基于EBI（EBI：Entity，Behavior，Interaction）建模框架及方法、C/S模式、.Net多层次编程架构，采用IBM Rational建模分析设计工具、VC++6.0编程语言、Oracle10g数据库、VSS配置管理工具，并大量使用标准C++库、标准模板库和成熟的HLA/RTI开发包。

项目的生命期模型在瀑布模型的基础上，加入了增量式模型的一些特点，分为需求分析与设计、初样编码、初样测试、正样编码、正样测试、验收交付六个阶段。整个软件规模超过16万代码行，总价值250万元。由于公司的组织方式为矩阵型，项目是集中封闭式开发，所以项目组织方式偏重于项目型。软件开发组由1名项目经理、1名架构师（兼任配置管理工作）、9名开发人员（包括需求分析、设计、编码）、1名测试人员、1名质量保证人员共计13人组成。

对于这样一个专业性强、涉及的专业领域广、算法复杂、周期较长、客户质量要求高、并且与客户密合度高的项目，要使项目最后能够按时顺利完成，在项目开发过程中执行严格的进度管理至关重要。（此处增加进度管理的综述）项目组根据进度管理的要求和过程活动规定，进行了活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制六个方面的管理。

一、活动定义

首先，项目组根据项目范围说明书、项目的WBS，参照公司过程文件提供的活动集合，对项目的所有活动进行了定义。项目组将项目先进行了阶段定义，包括项目的初样需求分析与设计、初样编码、初样测试、正样需求分析与设计、正样编码、正样测试、验收交付。然后，项目组根据项目进展的不同阶段，采用滚动规划方法，将项目涉及到的所有活动逐步进行了定义。对于近期需要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，远期需要完成的工作则表现在工作分解结构相对高的层次上。通过滚动规划方式随着项目工作的开展，项目活动也逐层逐步清晰。最后，还根据组织和客户要求确定了两个里程碑，一个是初样测试阶段结束，另一个是正样测试阶段结束。

二、活动排序

根据活动定义，张经理将所有活动进行了排序，通过前导图的方法，将所有活动之间的依赖关系整理形成项目网络图。在此阶段中最重要的就是明确各个活动之间的依赖关系。在此进行的活动排序有两层，一层是对大的阶段节点及活动进行排序，另一层是对每个阶段中的细分活动进行排序。如：概要设计在详细设计之前完成。除了对不同类型的活动之间的依赖关系进行了识别和界定，还对同种类型不同模块之间的依赖关系也进行了识别。如：完成实体类的编码要在行动类的编码之前。

三、活动资源估算

为了做好所有项目活动在所需资源上的准备工作，项目组还对项目活动的资源进行了估算，通过自下而上的估算方法项目组整理了整个项目所需要的相关资源。本项目是一个软件开发项目，首要的是人力资源，根据项目开发的工作量以及组织的人员情况，确定本项目的主要工作人员为13人，并确定了他们的参与工作时间，对于他们的工作时间进行了资源平衡，与部门领导协调好时间，以保证人员能按时到岗，特别是本项目为在客户方开发的出差方式，人员参与时间的保证是花费了一些精力去关注的。同时，张经理还从人力资源部门那儿拿了各个人员人工费率数据，以备赶工时候使用。活动资源估算的结果将对活动历时估算产生影响。

四、活动历时估算

对于活动历时估算项目组结合了Delphi方法、专家判断、类比估算法、活动历时三点估算法四类方法，对每类活动逐层进行估算。根据估算结果影响域的大小决定估算参与的专家人数、轮次和精度等等。比较常见的方法是在公司内找三位有类似项目经验的人员，用Delphi方法，估算出他认为的合理值，然后对估算值按照PERT方法求出计算值，最后根据计算结果决定估计轮次。估计完成后将估算结果填入活动排序中的网络图。

五、制定进度计划

在前期时间管理工作的基础上，项目组制定了项目进度计划，通过专用项目管理工具绘制项目甘特图，以全面反映了项目进度状况。在制订进度计划过程中，使用了关键路径法，根据各项活动之间的依赖关系以及项目活动所使用的资源情况，项目组分析寻找了项目的关键活动，并形成了项目的关键路径。通过平衡与协调项目资源使用情况，最终制订了项目计划甘特图。还将项目计划甘特图发给项目组人员和客户，便于项目组内部工作的实施和变更控制以及客户对项目计划进度的掌握。

六、进度控制

在项目执行过程中，采取的双周监控的间隔周期。项目组人员根据下发的详细进度计划和任务完成情况，填写工作日志。项目经理每双周采集和分析项目进度情况，根据项目进展报告进行挣值分析，并形成项目跟踪甘特图，并与项目计划甘特图进行比对，如果发现有滞后现象则分析原因，以决定是否采取赶工等纠正措施。每两周项目整体进行绩效测量通过挣值分析以及项目跟踪甘特图进行绩效评估。当进度偏差达到20%及以上，如果分析原因后需要进度变更，则通过项目组以及公司两级进度变更控制系统进行变更评审。在本项目进行的过程中对进度进行了两次变更。在每个阶段结束时需要对进度进行一次更详细的分析和追踪，在每个里程碑处也需要额外的里程碑评审来审核项目的进度情况。对于进度控制采取小控制点跟踪、监控，大控制点重点关注的方法。

由于在项目执行过程中按照如上的三个方面做到了有效的进度管理和控制，项目顺利的通过了第三方测评以及验收，得到了客户方上下一致的好评，为企业赢得了良好的声誉。当然在实施的过程中还是遇到了一些关于进度方面的问题：

1、由于项目在异地实施、项目成果保密性等原因，质量管理人员等管理人员并未在长期在开发处，只是按照检查周期来进行检查，对一些问题沟通的及时性和有效性存在问题，因而导致部分子任务执行的滞后；

2、由于客户单位的特殊性，其对项目质量要求是逐步明确的，所以测试工作的进度偏差较大。

如果能够针对以上问题采取更多有效的办法，项目的进度管理会得到进一步提高，投入的人力成本还可能缩减，从而提高企业的进度管理水平，以在今后的项目管理中实现提升。