信息系统项目的沟通管理——中培教育学员心得分享

沟通管理是实施项目的前提和基础，良好的沟通管理是项目成功的根本保证。本文以中培教育《软考项目经理中高级考前培训》培训学员邓经理负责实施上海某特种印刷企业的生产管理智能化信息系统项目为例，探讨了信息系统项目的沟通管理在项目实施过程中的重要性。邓经理在这里主要讨论了沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理等项目沟通管理工作；主要采取了进行项目干系人分析来做好沟通计划、尽早沟通主动沟通以及建立信息反馈机制等方法，进行有效的项目沟通管理。实际结果表明，通过有效的项目沟通管理，满足了客户方对该项目在功能和性能等方面的期望，最终项目顺利完成，如期交付使用。

201月，邓经理所在公司成功中标了上海某特种印刷企业的生产管理智能化信息系统项目。邓经理作为承建方项目经理负责整个项目的建设和管理工作。项目总投资800万元，建设周期为12个月。该项目的主要目标是管理和优化从订单下达到产品完工全过程的生产信息，并有效利用这些信息对车间生产的实时事件做出快速响应，同时向企业决策过程提供重要的信息支撑，最终实现公司生产的智能化管理。该应用信息系统基于三层C/SB/S体系架构，后台数据库采用Oracle 11g，服务器使用HP小型机。建立了一个订单信息产品信息机台与人员信息设备信息的综合中心数据库。开发了包括订单执行与跟踪子系统、生产计划与调度管理子系统SPC质量过程监控子系统机台与人员产量管理子系统设备与能耗管理子系统等，满足生产业务管理需求，实现生产管理的信息化。系统同时连接企业内部其他信息系统如：原材料管理系统立体仓库管理系统设备运行系统等，从不同系统平台中实现数据集成。

项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终 处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等 4 个方面。针对大型项目，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。无论这些成员和干系人是来自组织内部还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，将具有不同文化和组织背景、不同技能水平，以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。

下面邓经理以此项目为背景，论述了如何编制沟通计划、做好信息分发、绩效报告和项目干系人管理等项目沟通管理工作。

1、做好项目干系人分析，制定切实可行的沟通计划

该项目涉及到该公司内部20多个相关部门、10余家原信息系统供应商和设备供应商项目的工作量大且存在很大的不确定因素，因此从需求分析到系统总体设计都要各方参与协调配合，由于各方难以经常或长期集中，因此，各方及时有效的沟通是做好项目的前提条件。 邓经理作为项目经理，首先要做好项目干系人分析，项目组成员、项目组上级领导、相关部门与相关外方技术支持公司的行政、业务、技术支持人员等都是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都进行了细致分析。

比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都进行了考虑分析后的结果在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起全面、有效沟通体系。   

2、做好信息分发、科学编制绩效报告

据项目沟通计划邓经理项目干系人及时进行信息发布各自需要的信息及时发送给项目干系人。实施绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测同时对不同的干系人采用了不同的信息发布模式，同时规范使用了不同类型的绩效报告模板。邓经理不断与项目干系人沟通，努力让与项目有关的每一个人建立起同样的预期，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，成本如何。同时进行项目干系人管理，使得项目干系人能及时掌握项目各自需要的最佳信息，以便相应对项目工作做出决策

为了提升沟通效果，采取灵活多样的沟通方式。对不同的干系人采用了不同的沟通方式，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁。一方面，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对简单问题进行电话交流，复杂一点的问题开碰头会，比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。

另一方面，把重要的沟通采取联席会议、工作计划、总结报告形式，并形成制度化，如在项目初期阶段，邓经理组织了项目管理人员、开发人员、公司总经理、项目涉及的所有业务用户以及监理方等代表共计50余人召开会议，共同协商对项目范围进行评审和确认，形成项目范围说明书

3、建立信息反馈机制，做好项目干系人管理。

沟通看似简单，实际很复杂。典型的问题是由于每个人的背景不同等多方面原因存在信息“过滤”，也就是信息丢失。如在该项目中出现过由于技术研发人员和做业务人员的沟通信息不对称，导致开发出的模块进行测试时不能满足使用要求而返工。因此，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，邓经理要去沟通双方必须对各自理解情况做检查和反馈，建立信息反馈机制，确保沟通的准确性。

尽管前期沟通计划工作做的比较扎实，但在项目实施过程中，还是遇到一些沟通问题，在项目开展6个月后的一次项目周例会上，发现从设备控制系统中采集数据模块的设计已经展开，但是进度比计划有严重的延迟，并已导致其他模块进度受到了影响。经分析，原因是开发人员与原有设备供应商的技术人员沟通不到位，项目组成员之间沟通不到位。针对上述问题，邓经理主要采取如下措施：

首先，邓经理要求项目组成员遇到问题要尽早沟通主动沟通在公司高层的协调下，如遇到原有设备系统接口方面的问题，及时主动请相关系统的技术人员到现场沟通解决。

其次，加强项目组成员之间的感情交流，减少摩擦，促进友好合作氛围，鼓励尽早沟通和主动，提高工作效率。后来发现，尽早沟通主动沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

该项目中，邓经理开展了沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理等项目沟通管理工作；主要采取了进行项目干系人分析来做好沟通计划、尽早沟通主动沟通以及建立信息反馈机制等方法，进行有效的项目沟通管理。实际结果表明，项目沟通管理是成功的。

该项目历时近一年，最终如期按要求完成了项目的建设，满足了客户方对该项目在功能和性能等方面的期望，通过了该企业上级集团公司的验收，并在年底的集团检查中以系统功能和性能的高符合度获得集团的赞誉。  

回顾整个项目过程，合理、规范、科学的项目沟通管理，是项目成功的基本保障。项目积累的一些文档模板、工具方法、管理技巧、操作经验，也被后继的一些项目所借鉴。但是，任何一个项目都不是完美的，例如：项目中也出现了该企业部分原信息系统供应商和设备供应商沟通缺乏经验，信息传递不到位，影响实施进度等问题，在以后的项目中需要不断改进提升。