信息系统项目的采购管理——中培教育案例分享

201月，中培教育《IT项目管理最佳实践》专家组成员袁老师参与了某市移动公司专线建设管理系统的开发项目，作为建方项目经理的角色，全面主持项目工作。该项目的目标是通过系统实现公司的专线建设统一化管理，整合各部门的工作，并对专线建设有客户下单到开通计费的整个过程进行监控。建成后的系统能大大提升工作效率并节省人力资源。

袁老师作为实践专家实践经验，探讨了应该如何在项目中更好地实施采购管理。首先，做好规划，与相关干系人充分沟通，编制详细的采购工作说明书；其次，通过公开招标、加权分析等方法选择合格的供应商；再者，在项目开发全过程做好采购管理，严格监控项目进程。项目最终成功完成，为我公司带来了良好的经济效益，大大提升了专线建设管理水平，获得了各部门领导的一致好评。

201月，袁老师所在的某市移动公司决定开发一全新的专线建设管理系统，以满足新业务发展的需求。专线，指的是移动公司为企业客户提供的电话及互连网接入业务，是移动公司实现全业务发展，增强竞争力，增加业务收入的重要手段。由于业务较新，在移动公司内尚未形成成熟的管理体系，尤其在系统支撑方面，更是无法形成统一化管理，使得工作效率低下且浪费人力资源。随着新业务的不断发展，形成统一化的管理已迫在眉睫。作为实现统一化管理的第一步，专线建设管理系统的重要性不言而喻，受到了移动公司领导的高度重视。该系统要求在各相关业务部门之间实现无缝连接，以系统工单流转的形式代替人工的信息传递。经与开发商研究决定，系统采用成熟的SOA架构，基于J2EE平台，引入AOP、IOC及可视化的工作流平台，打造稳定的系统架构。将专线建设中的发起流程、专线管理、任务管理及号码管理等功能集中到一个系统上。涉及的部门包括政企、网络部、网服及各区分公司。新建成的系统能够满足业务发展的需要，大大提升工作效率并节约人力资源。

该项目投资520万元，计划于2019月底完工并全面投入使用。由于本人具有丰富的项目经验，有幸担任了项目经理，全面主持项目工作。

该项目时间紧，任务重，且根据移动公司的规定，信息系统项目的开发工作全都采用全外包方式执行，因此，采购管理在本项目中就显得尤为重要。采购管理，是项目管理的重要组成部分，包括：采购规划、计划签约、请求供方应答、供方选择、合同管理及合同收尾六个过程。

本项目袁老师主要按照以下内容来做的，规划阶段应根据项目需求，编制出详细的采购管理计划及采购工作说明书，以做好与供应商的谈判与签约准备；然后，应根据采购计划要求，发布招标信息并仔细评标，确定将与之合作的供应商；其次，在项目的整个过程中应做好严格的监控，督促供应商及时发现项目的问题并纠正；最后是做好采购收尾工作。下面，袁老师就以上提到的前面三点，详细介绍在实践中是如何运用的。

一、与干系人充分沟通，做好采购规划

采购规划是采购工作的第一步，是决定今后采购应该如何开展的重要步骤。该过程的输出是采购管理计划及采购工作说明书。对于采购管理计划，袁老师团队参阅了本公司之前相类似项目的资料，起草框架，然后再根据实际情况进行修改得出了初稿，并在日后的管理过程中不断地改进。

而对于采购工作说明书，由于本项目采取的是全外包的方式，采购说明书已基本包含了项目需求说明书全部内容。因此在编制的时候袁老师团队非常谨慎。袁老师团队联系了相关业务部门的负责人，进行了几次会议讨论各自的需求，在需求基本确定之后，袁老师团队要求各部门将需求按照规定的格式在表中一一列出，再交予袁老师团队汇总。根据项目的需要，袁老师团队整理了相关的资料，并将需求归入发起流程、专线管理、任务管理、号码管理等10大模块中，并写明了每一模块具体要完成的任务，及其所要达到的质量标准，供供应商日后参考。同时，们要求将每一模块的完成时间设为一个里程碑点，以便实现全程监控及范围确认。

二、采用公开招标方式，挑选优秀供应商

根据规定，国有企业超过５０万的开发项目，就必须采用公开招标的方式选择供应商，袁老师团队也不例外。根据采购管理计划的要求，袁老师团队编写了详细的招标文件并发布，很快得到了供应商的响应。由于该项目非常重要，在招标大会上，袁老师团队再次强调了采购工作说明书中的每一项内容及规定，望供应商根据自身实际情况谨慎投标，此举获得了良好效果，部分资质较差的供应商主动退出，为日后评标节省了时间。

经过资格预审等工作后，袁老师团队筛选出了三家最符合条件的供应商。三家供应商各有特点，为了谨慎选择，袁老师团队采取了加权分析的方法。先将袁老师团队对供应商的要求详细列出，再根据每点的重要性分配权重并排序，然后再根据实际情况为供应商的每项进行打分，根据总得分进行参考。然而，评标过程中，相关干系人产生了冲突，财务部的人员要求选择报价较低的一家，而网服和政企则要求选择技术实力最强的一家，大家各持几点相持不下。我在了解情况后与两方做了充分的沟通，将袁老师团队的想法告知了财务部人员，由于此项目非常重要，若选择技术实力较弱的一家，会大大增加今后的运维费用，反而增加了成本开支。最终，财务部也接受了袁老师团队的想法，大家一致决定选择技术实力最强的A公司作为供应商。

三、跟踪项目实施，做好合同管理

合同管理贯穿项目的全过程，要求对项目进行严格的监控，是确保项目在规定范围内正常运行的重要手段。在该项目中，袁老师团队要求供应商采用挣值管理的方法，随时监控项目的SPI及CPI，并且按照袁老师团队规定的格式，每周上报项目绩效。一旦发现问题，要求立即查找出原因并纠正。而对于产生的变更，要先做好影响分析，严格按照整体变更控制流程进行。

在项目进行第九次测量的时候，供方发现关键模块“发起流程”的CPI及SPI均小于1，立即上报我方并声称是因为该模块算法过度复杂所致，要求增加成本并延长期限。对于供方的请求，我并没有马上答复，而是请监理方协助，要求供方进行详细的原因调查。最终发现，是因为该模块的开发人员中有两名代码工程师技术水平较低所致。于是，袁老师团队拒绝了客户的申请。并要求客户立即调派一名高技术人员加入团队以防类似情况再次发生。此举虽然表面上增加了客户的投入，但由于该模块是关键模块，对质量要求非常高，若不做此调整，日后测试及返工的成本将大大增加，这么做反而节省了日后的开支。最终供方接收了袁老师团队的方案，而再日后的开发中，袁老师团队也证明了此举的正确性。

项目历时近7个月，最终顺利完工。在日后的使用过程中，运行稳定，效果良好，大大提升了专线建设的管理水平。袁老师部门也因此被该市移动公司评为了信息系统项目优秀开发部门。

回首项目的整个历程，之所以能够取得这样的成绩，与良好的采购管理是分不开的。首先，与相关干系人做了充分的沟通，制定了详细的采购管理计划及采购工作说明书，为日后的工作打下了坚实的基础；其次，从全方位考虑，选择正确的供应商；再者，对项目过程进行了严格的监控，做好了合同管理。然而，过程之中难免有些不足之处，在今后的项目中应注意改进，如：应加强风险识别，应组织好正式验收。