信息系统的成本管理——中培教育专家经验分享

2016年，中培教育培训专家翟老师作为承建项目经理，负责国家电网省电力集团节能管控系统的项目建设。在该项目的实施过程中，翟老师表示对成本管理在项目管理中的重要有了更深的感触

翟老师指出，成本管理项目管理的重中之重，所以取得项目的成功必须做好项目成本管理。翟老师实施的该项目总投资1200万，历时一年时间国家电网省电力集团节能管控系统主要涉及省电力集团20多个电厂近120台机组，系统通过该系统帮助发电企业提高生产运行效率，优化生产流程，降低能耗为目标

翟老师在项目的成本管理过程中，科学的运用软件项目成本管理的理论知识并结合自己公司项目管理过程域的具体要求，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，根据具体情况及时做好成本的偏差控制。通过上述方法，有效地控制了项目成本，项目最终发生的总成本略少于项目前期批准的预算，目前系统顺利通过验收，正式上线。

201月，翟老师带领的项目团队成功中标了国家电网公司省电力集团公司集团节能管控系统项目。该项目总投入1200万元，建设周期为12个月。翟老师公司任命为此项目的项目经理，负责整个项目的实施与管理工作。该系统主要实现对发电企业生产的全过程管理，包括计划管控、能耗管控、测点管控和运行管控四大基础模块，以及设备管理、安全管控、环保管控和绩效评价四大高级管理模块。项目采用B/SC/S混合架构构建，其中专业模型采用C/S架构，使用C#语言实现；数据展示采用B/S架构，使用Java语言实现。由实时数据库PI实时采集电厂的生产数据，经过专业模型的分析，找出对生产运行有益的数据，转存至关系数据库Oracle中，并根据模型规则在前台展示，用来指导企业相关人员做出正确决策。系统目前运行良好，获得了用户的好评。

节能管控系统业务复杂，总体投入成本相对来说也不高，因此项目实施过程中，如何确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成项目，成为项目建设关注的重点。翟老师作为该项目的项目经理，重点关注成本管理计划、成本估算成本管理预算、成本控制个方面，以下分别进行论述：

一、制定成本管理计划

凡是预则顺，预则废。想要做好项目成本管理，先需制定一个合理的成本管理计划。成本管理计划制定主要根据项目章程、初步项目范围说明书、项目管理计划等内容，制定项目成本组成结构、估算、预算和控制的标准，确定完成项目活动需要的物质资源（人、设备、材料等）的种类以及每种资源需要量；制定绩效测量规则，规定完工估算计算公式，并定义成本报告的格式及汇报频率；最终形成符合项目实际要求的成本管理计划。

翟老师根据公司情况项目具体情况，将成本分为直接成本、间接成本两类。直接成本主要是指直接用于项目开发工作的各项费用，包括开发人员工资、差旅费等；间接成本主要是指管理费及公司内部分摊的一些费用，如税金、额外福利等，同时充分考虑项目实施过程中的风险。为确保项目计划成本变化不大，全面分析系统在技术、资源、管理等造成的影响，为成本预留一些储备资金。翟老师为此查阅类似项目的成本投入情况项目组制定出成本管理计划，并得到了公司领导的认可。

二、估算项目成本

成本估算是对完成项目各阶段所必须的各种资源成本做出近似估算。翟老师根据之前XX核电集团节能管控系统项目成本发生情况，作为本项目成本估算的重要参考，采用类比估算法，估算项目的所有成本科目。在此基础上，根据项目范围说明书，对任务进行分解，完成WBS工作分解，采用自下而上的方法，先对WBS中各个具体工作包进行估算，逐级向上计算，最终得出项目的成本估算。在完成项目工作量的估算后，参照公司定义的资源费率标准，即项目经理800天，需求分析师500天，质量保证工程师400天，开发及测试人员300天，得出项目的直接成本。然后参照翟老师所在公司项目管理部门定义的参数，以直接成本15%计算间接成本，按照直接成本10%计提风险金，得出项目的总算成本。

成本估算为节能诊断项目成本管理的一个非常重要的环节，正因为项目前期对可能发生的成本类型进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差控制在10%以内。成本估算工作为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。

三、成本预算

成本预算是汇总工作包估算成本后，建立经批准的成本基准的过程。根据成本管理计划，结合节能管控系统项目特点，翟老师项目团队制定了切实可行的项目预算。翟老师将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制定具体的项目预算。将每一个工作包的预算分摊到每一项项目活动中，以确定项目每一项预算的支出时间，最终形成项目时间对应的项目预算累计支出。在项目预算过程中使用成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为上一级的预算金额，逐级计算，最终计算得出整个项目的总体预算。在成本预算过程中，考虑到了项目管理上的储备，尤其对于比较负责的工作包，如“热衷系统流程图PDI设计”，按照5%-10%的额度设定了应急储备金，最终形成项目的成本基准，作为成本控制的标准。

四、成本控制

成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。为确保项目执行过程符合成本基准，项目团队每周做一次绩效测量，每两周做一个整体项目的绩效测量，并将测量结果通过挣值分析技术，与成本基准进行对比，找出与成本管理计划和预算的差距。挣值管理是一种综合了范围、进度、资源和绩效度量的方法，通过对计划完成的工作、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供偏差分析及决策依据，从而采取不同措施，以保证最终完成项目目标。在挣值管理中翟老师使用了Project工作，项目执行过程中，通过该工具对项目的PVACEV进行比较，确定项目是否按既定的进度和成本进行。在每个里程碑阶段都对该阶段的工作完成情况进行了挣值分析，并生产项目盈余分析表体现项目当前的成本绩效、成本偏差、完工估算等。科学的评价项目该阶段的实施状态，为项目成本偏差控制和风险预防提供了良好的指导。

在该项目管理过程中，翟老师全面应用了项目成本管理的方法，切实保证了项目的投入和产出，也使得项目顺利完成。

翟老师以为项目成本管理中，各个过程都只管重要，成本估算需要对项目整体需求、资源投入以及风险把握准确，这就需要对需求理解深刻，且有丰富的项目经验，才能做出准确的估计；成本控制，建立在成本预算的基础上，在项目实施过程中，及时分析当前成本绩效和进度绩效，及时采取应对措施，确保项目在预算内按时完成。本人在节能管控系统成本管理中，也存在一些不足。例如在项目建设过程中可以对工作包进一步细化，更准确地估算每一个工作包的成本；另外，由于时间紧，任务中，对质量成本的考虑不够详细。翟老师表示在今后的工作中，将加强这方面的学习和积累，不断提升自身项目管理水平，为中国电力行业信息化建设贡献自己的力量。