管理不良产品之三大策略解决构筑产品迷宫

如何在产品策略中识别和解决混乱？因管理不良而感到恐惧时，客户生气，销售愤怒，当您被反馈到一百万个不同的方向时，您在无数的反馈中游荡。尽管我们没有谈论它，但是大多数产品经理在职业生涯的某个阶段都会面临错误的策略，并且有望获得成功。在跨不同行业/规模/目标的公司工作之后，我想提炼一个评估跨行业和公司规模的产品策略的通用框架。因此，通过说明性的类比，这里是诊断不良策略的症状的方法，以及我用来帮助解决这些问题的工具。

　　构筑产品迷宫

让我们从这个迷宫开始，它代表任何PM在给定时间点发现的恒定状态。就像迷宫一样，有无数潜在的路径可供选择，但是其中大多数路径导致死胡同而不是退出。但是对于试图逃脱的产品经理来说，迷宫尽头到底是什么？这就是我们所谓的 产品愿景。

产品愿景是您要实现的目标，电梯间距，进入迷宫的长尾目标。考虑到诸如客户，竞争对手，货币化和行业等商业因素，这是对未来的想象。

此外，公司中的大多数人通常都对产品愿景有所了解，即使略有不同(我们都希望摆脱迷宫)。因此，一旦您知道迷宫有出口，问题就会变成：“您如何出去?” 这称为产品策略。

产品愿景描述了最终的最终状态，而产品策略则描述了如何到达最终状态(如何穿越迷宫)。更重要的是， 产品 策略需要考虑到企业证明概念所需的有限资源和时间。 就像被困在迷宫中一样，在资源用尽之前，您只需要逃脱太多的时间……您不太可能会花费时间或精力沿着每条路走来走去。

因此，产品策略是如何向您的组织描述您要走出迷宫的探索路径(也就是实现您的产品愿景)。同样重要的是要注意，就像初始路径一样，产品策略可以被告知并经常更改，而愿景通常是更静态的。

因此，您发现自己处于迷宫中，并具有如何规划路线的想法，但是如何选择最先走哪条路呢？

　　挑战1-朝哪个方向前进？

如果您考虑上述门的图像，它会带来一些主要问题：

1.有很多选择，但是没有明确的迹象表明可以寻求“最佳”途径

2.我们实际上并不知道正确路径的特征是什么。如果其中一扇门是“红色”与“蓝色”，那是好是坏？

这是理所当然的压力，如果没有好的解决方案，您将有不良产品策略的第一个症状：

　　症状1：试图沿着每条道路走下去(寻找收入/缺乏重点)

它可以完全无害地开始-“我们将尝试一些事情，直到找到一些东西”，但这并非总是不合理的事情！但是，在分析情况时会遇到两个大问题：

1.就像被困在迷宫中一样，您实际上可能对出门需要多长时间(产品/市场适应性)没有深刻的了解。

2.就像迷宫一样，您可能没有足够的资源永远呆在那里(用光了时间/没有时间/信任团队在您的位置)

在商业世界中发生的事情是，太多的验证请求将耗尽资源，使人们质疑您浏览产品的能力，并使您面临无法实现愿景的风险。那么开始的解决方案是什么？

　　解决方案：创建一种留下线索的方法！(故意流浪)

没有明确的目标或没有遵循的假设，您会走上一条路，最终忘记如何回来。而是像Hansel&Gretel一样制作面包屑痕迹，以帮助您回来!那么，从商业意义上讲，面包屑是什么？

它们通常称为路线图，传统上显示要完成的功能的多年堆叠排名时间表。实际上，这是您几乎永远不会得到的东西的清单，哎呀，它们只能在大约1-2个月内才是准确的。

如果听起来我很苛刻，那是因为路线图是传达战略和业务价值的可怕工具！让我们回到迷宫的例子-如果您被一群人困在中心，您将如何自信地告诉某人半英里远的地方？

打个比方，这听起来很荒谬，但这就是培训数千名PM交流前进方向的方式！

实际上，您传达团队建设内容的方式应该传达您作为PM致人失望的路径的 价值。因此，与其依赖像每隔一个季度变化的多年特征地图这样的战略代理，不如考虑转向诸如“ 主题 ”之类的范式，这些范式关注的是所交付作品的价值，而不是描述作品本身。

Monzo团队撰写的另一种类似方法称为“ 拆分树 ”，这是识别业务在哪里赚钱和在哪里亏损的过程。

两种方法都将重点从无意识的交付工作转移到描述您希望通过该工作实现的目标。进一步组合“主题+角色”之类的内容甚至可以告诉您什么路径可能完全浪费时间，而无需走下去！

　　挑战2 –走多远？

因此，您进行了研究，选择了有前途的道路，但是现在情况不妙了。产品经理做出的大多数决定都不会立即产生明显的效果，因此存在以下问题：

1.我回头走多长时间？

2.如何确保我有足够的资源甚至尝试其他途径？

这对于已发布且初始牵引力不强的产品尤其成问题，并且可能导致不良产品策略的第二个主要症状：

　　症状2：沿着错误的路径走了太长时间(未验证产品/功能)

这可能是很难发现的症状，因为它通常涉及多个利益相关者。例如1)公司的首席执行官可能具有该行业的经验并说明您需要构建什么，或者2)您最喜欢的客户可以请求一次性的功能，他们认为这对他们很有价值。

虽然很想跟随领导者并以表面价值接受请求，但是这种方法存在一些问题：

1.如果不了解您要走的道路，您甚至可能没有设备可以一路走好！

2.让其他人告诉您要走的路，使您变得依赖于他们在迷宫中的导航能力。客户的退出路径可能与您的退出路径不符，一次过的交易通常会导致产品管理领域的死胡同。

这两个问题都突出表明，如果没有明确的何时转身标准，您将冒着漫无目的地游荡到无处可走的风险。那么，PM如何尝试防止这种情况发生？

　　解决方案：在确定路径之前确定距离有多远(市场验证)

做到这一点的一种了不起的工具是 产品机会评估 ，该评估已被硅谷产品小组广泛采用。就像亚马逊的 反向工作框架一样 ，这是一个看起来非常简单的问题清单，迫使PM在编写代码之前很早就真正了解他们正在进入的领域以及他们寻求的价值。

本质上，它在产品开发过程中造成了宝贵的摩擦，并迫使您在实际踏上道路之前就考虑一下路线。

如果您认为多条路径同等重要，那么除了同心圆方法外，还可以考虑使用上述 方法 来绘制整个潜在市场。这不仅有助于定义孤立的机会，还可以将它们映射到整个可寻址市场，并有助于可视化实际的停止点以进行验证。

以迷宫为例，一个圆圈的核心是您最初的市场验证，外部圆圈代表潜在的扩展市场。PM启动产品后，您的解决方案将完全为用户服务，您现在就可以从中扩展安全区域。

这样一来，人们就必须了解潜在市场的各个细分市场可能存在，以及您是否在正确的区域附近，以扩展到紧密相关的细分市场。最终，如果您继续走出安全区域，而又没有为所构建的内容赢得扎实的用户基础，那么您可能已经走得太远了。

　　挑战3-我是否遵循正确的出口标志？

最后，隧道尽头的光芒!您已经完成验证，专注于负责任的细分，并选择了强有力的战略路径，现在有什么可以阻止您？las，PM仍然需要警惕以下问题：

1.如果我听到的不是这种情况怎么办？

2.这是我们所有人都需要走的路，还是我想走的路？

您会注意到，这与挑战2不同；它不是质疑推理，而是质疑假设本身，这是不良产品策略的第三个也是最后一个症状：

症状3：误解信号以进行验证

在所有3种症状中，这是最不明显的，因为一切通常都是正确的……直到事实并非如此。就像迷宫一样-风(信号)可以指示您几乎处于水面，或者可以将您带入迷宫的深处。

这发生在我曾经任职的一家公司中，我们获得了巨大的成功，获得了动力和客户，但开始变得过于依赖客户的要求来衡量我们需要去的地方。

最终，当我们建立了一个客户要求的为期数月的集成时，它突然出现了，只是让他们最终不使用它，因为要求它的人不是写支票的人……我仍然对此感到恶梦。那么如何才能最大程度地减少这种情况发生的可能性呢？

　　解决方案：永远不要对自己走的路感到满意！

如果您想继续推动产品成功，那么迭代反馈绝对至关重要。这可能以多种方式发生-低保真模型，用户Beta，产品委员会小组，等等。不过，关键是无论采用哪种方法，都不要与您的行业心跳息息相关！

角色可以是一个有价值的工具，但是不能在真空中创建！如果PM决定您的工作效果最佳，那么拥有创建和更新就可以了，但是拥有并不意味着成为唯一决定角色中角色的人。

作为项目经理，您需要了解这通常是与销售产品的人员一起进行的协作。再次考虑迷宫-一个被困在您身边的人可能不知道一条好路的具体特征，但是如果您给他们一个火炬(角色)，他们绝对可以帮助您找到一条好出口路所要寻找的东西。

我发现，将角色重点放在3个部分上时，角色最适合此目的：

1.动机

2.使用所需的最低功能

3.爱所需要的高价值功能

如果做对了，您应该能够接受某人想要做出的几乎所有功能/产品要求，并询问这有助于做出哪些角色。将业务目标与定义明确(并更新)的角色紧密联系在一起，可以大大减少对优先级的争执，并减少对任何功能要求的预期结果的歧义。

结论

我们在上面覆盖了很多内容，我想花一点时间，在结束之前说最后一点。尽管我在上面引用了许多技术和框架，但事实是，没有100%的故障预防方法来管理不良产品策略，并且您始终面临着隧道尽头的危险。

世界上最好的产品策略仍然可能因任何人无法控制的原因而失败，而这正是PM在其职业生涯中也需要意识到的。

最终，考虑到您在迷宫中的位置，为什么要走所选择的道路以及沿途的指标是最大程度地保持完好无损的最佳方法。

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