中培专家论-关于企业标准化的是与非之四：管理诉求驱动的标准化

早期的组织单元，产品相对单一，围绕单一产品开展的企业活动也就相对目标明确，脉络清晰。很容易识别产品加工、生产、转换和推广模式，也很容易算清产品投入和回报的几笔账。所以，管理维度的风险可预测、好控制。

随着产品增长性的提升，管理的范围就作用就会加强，通过管理组件和责任的加强，使得规模化的产品加工、生产、转换和推广的各个环节得到更为具体化的控制，使得总体性的产品能力能够保持均衡，市场拓展和客户满意度的风险就可以控制得当，那么基于规模化运营的增长能力就可以稳定且持续的进行保持。这个时期，通过建立标准化的流程和过程控制，是可以帮助屏蔽各个环节的差异性和独特性所导致的规模化运营风险的，有效的屏蔽短板并通过过程量化管理，构建了相对均衡的生产运营能力。

从单一到多元产品的投资，是各大企业普遍所采用的市场和经营风险规避措施。不同的市场布局策略，从一定程度上形成了互补的风险控制能力，使得企业从大局上实现了增长的相对稳定。此时，各个产品的生产运营模式不尽相同，资源结构和盈利模式也不会统一，甚至是培育和孵化的组织环境也存在差异，从管理的维度，保持各个产品的自身特性是必要的！

这个时候需要从全局角度建立起针对投资管理目标的管控策略，从资源配置、运营绩效等角度开展监督把关，将人、财、物等资源结构和配置模式进行标准化，将产品化运营的财务绩效管控模型进行标准化….从而达成集约化经营管控的目标，但前提是各个产品自身能够构建出生产运营和产品管理的标准化体系。建立企业统一的标准化经营管控策略和各个产品自身的标准化运营模式，即兼顾产品自身的运营模式差异性，也实现了多产品统一经营目标和风险的集约化管控目标。

产品系列增多，市场维度增多，企业经营管控的复杂度就会增多，诸多的产品生命周期过程节点会与经营管理节点进行交织互动，往往是理不清、理还乱！为降低集中化管理的复杂性，简化管理体系的逻辑关系，会考虑构建层次化的管理架构和汇报条线。从扁平组织到集团化组织的成长过程中，上层机构会适当放权到下级单位，这样下级单位就逐步增加了除了单一产品运营之外的很多经营管理责任，形成以总部和子分公司，总部和参控股公司形态的组织管理体系架构，管理模式从管产品变成了管资产的模式。不同管理层级的定位、管理范围和管控模式，需要被标准化出来，让成功的经营模式经验得到复制，也让企业资产体系得到更加合理的布局和规划，最终形成更为和谐的生态协同能力，从而促进企业的整体的竞争力提升。

总之，越发展越需要管理组件发挥更大的作用，从单纯业务管控，到经营管控，再到战略资产管控，每一个企业的进阶都会促使管理策略和实施模式的重大调整。睿智的企业管理者们，会很有效的洞悉企业在不同阶段的管理风险和能力缺口。增长良性且越成熟的企业，会更加关注在不同时期管理策略的布局和管理成本的投入，通过标准化帮助企业构建出显性化的管理架构和管理控制依据，是对管理工作最大化的效率保障。标准化工作可以帮助企业规避不确定性、不专业性、混乱性、多样性、集权性、文化差异性和武断性等问题所带来的各种风险，使得企业在一种良性的生态环境中得以持续的发展。

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