流程制度应“大而全”，还是应“小而专”？

流程制度应“大而全”，还是应“小而专”？
　　有些公司的流程制度多达600个，而有些公司的流程制度可能仅有30个。 之所以产生如此大的差别，除了与行业及流程管理成熟度有关，与流程制度的管理方式也有很大关系。同样是人力资源管理，A公司可能就编写一个大而全的人力资源管理流程管理标准，而B公司可能有多达40个小而专的流程，比如外派培训管理流程、新员工人职培训管理流程、项目式培训管理流程、培训月度计划制定流程、外请老师培训流程、招聘计划制订流程、招聘流程、高级员工招聘流程等，我们见过某公司仅绩效考核制度就达二十多个。这两种管理制度的思路，哪个更好呢？
　　相信这两种管理制度的思路都有支持者。事实上，我们之前一直是“小而专”的坚定支持者，但现在我们更多支持“大而全”。也许有人认为，“大而全”不就是“小而专”的简单汇总嘛，其实不是，而且差距还很大。
　　支持“小而专”有充分的理由，比如易于维护、认领（文件跨度越大越不容易找到管理者）、嵌套和引用。之所以我们后来转而支持“大而全”，是因为随着制度化管理的不断深入，“小而专”的管理思路逐渐暴露了其局限性。比如最直接的一点就是文件太多，不便于管理，即使是流程的所有者，也会因为文件的逐渐增多而迷失方向。流程所有者经常因为临时出现的一些特性要求，而重新编制新文件，却不关心（往往并不是忽视而是明知故犯，因为无心理清繁多的现状流程文件之间的逻辑关系而自动放弃，而这恰恰是恶性循环的开始）是否与已存在的文件重叠甚至冲突。这种现象导致的另外一个更为严重的后果就是：流程所有者丧失了全局视角，降低了制度的严肃性。