首先，我们先就流程的大类做一下重要度分析

首先，我们先就流程的大类做一下重要度分析。在前面章节，我们一般把流程分为战略流程、经营流程和支持流程三类。战略流程当然很重要，但在很多企业，战略流程仍属于老板个人的流程，所以我们一般不建议花太多精力放在此类流程上。支持流程，虽然也很重要，但属于后方支援性流程，我们一般也不把此类流程列为重点。而经营流程属于前线流程，从接收客户需求到满足客户基本上都通过此类流程达成，它不但是最接近客户的流程，而且也是直接体现企业价值的流程，是内外部客户关注的焦点，所以我们把此类流程列为流程管理的重心。根据我们的经验，大概有80%的精力应放在此类流程改造上。
　　千万不要小看这个分析。它给我们日常流程管理工作一个非常强烈的导向作用。所有的流程管理工作（包括流程优化、流程检查、流程梳理、流程审计等）都会向此倾斜，而且会体现在每一个具体的工作中。比如，在筛选流程优化项目时，只有在资源充足的情况下（比如IT开发资源或人力资源），我们才会考虑启动支持性流程优化项目；在制度管理中，我们要求经营流程一定要全部书面化并且对接，但对于部分支持性流程我们却不做硬性要求，甚至部分支持性流程从来都没书面化，这我们一点都不担心。甚至在流程管理的相关培训、宣传推广方面，我们都特别偏爱经营性流程。
　　还有一点需要注意，同一个部门的流程并不一定全都是经营性流程或者全都是支持性流程。比如同属于物流部门的流程，配送流程可能是经营性流程的核心环节之一，而仓储管理可能属于支持性流程。