考虑到工作的重要度，我们一般把精力放在运营流程而非管理流程上面

当然，考虑到工作的重要度，我们一般把精力放在运营流程而非管理流程上面。
　　表2 -10是我们拿流程管理工作做的一个实例分析。很多公司启动流程管理工作，一般是从文件管理、流程梳理或流程优化开始的，当这些工作已经被很好地例行化后（虽然这已经实属不易啦），你就会发现流程管理工作遇到了发展的瓶颈，这有点像消防队每天忙于到处救火，虽然疲于奔命但火灾还是居高不下。那么现在你就会发现，救火本身无法从根本上解决问题，应该采取其他预防措施才行。流程管理工作也是如此，刚开始你可能会为解决一个流程问题而激动万分，但最后你就不会再有这种激情，因为你会发现永远有解决不完的流程问题，而且勰决之后的效果并不大，有时候你花费很多精力就是解决一些“鸡毛蒜皮”的事。这是因为流程管理的导向发生问题。之前是问题导向，现在应该转为目标导向。要根据战略对流程的要求以及流程绩效本身的要求去做。这样不但更有主次，而且也会更加有效。所以，我们在某企业做流程管理时，遇到瓶颈后，我们也开始尝试搭建流程绩效管理流程。也许有人质疑，作为探讨性的工作，流程绩效管理的初期阶段是否适宜建流程。我们的建议是，建流程是其名，探索一套有用的方法为其实。你完全可以在第一次“小试牛刀”后就编制一个简易的流程绩效管理流程，这有助于你从一开始就关注如何完善和提高方法论的可推广性，然后在适当的时机再发布推广即可。有时候流程是不能等完全固化才能形成流程的，适宜流程化管理的工作越是尽早做出流程，越有利于此工作的规范性。