IT4IT人力资源能力建设：打造CIO的引领影响力

CIO在当今商界扮演着最为复杂同时也最具挑战性的角色之一，那些出色的CIO在最高层级开展工作，为自己所在的组织创造价值。中培王老师指出，数字化的运用使许多事物变得简捷轻便。随着企业重心向客户倾斜，在数字化时代，商业领袖们对前端数字化即客户体验的关注度不断提高。事实上，正如多数技术专家所认同的那样，前端不过是冰山一角。商业领袖们尤其是CIO们必须继续花时间关注当前及未来对数字化变革的期望，并提升推进数字化项目所必需的能力和技巧。在被强大的数字化力量和超速创新力驱动的商业环境中，每家公司都是技术公司。我们每天都在目睹技术如何推动产品设计，颠覆了古老的商业模式，并改写竞争。“数字化 ”可以驾驭科技颠覆，从而重塑商业价值的创造方式 。 

企业CIO在这个过程中被赋予了更多的价值，如果说其他高管各自偏重于自己所管辖范围内的局部信息像“冰山一角”的话， 而CIO则关注、影响和支持整座“数字化冰山”，通过主导数字化变革项目，彻底地定义和主动推进企业的“数字化”。

1.CIO影响力模型

根据企业CIO影响力模型，一个企业往往希望CIO承担三种模式的职能：可信任的运营者、变革驱动者、业务的共同创建者，甚至需要根据企业需求，在价值创造的过程中，在三种模式之间合理切换。如何培养为企业创造价值的能力，现代企业 希望CIO做出何种贡献，CIO正在极力建设的 IT 能力与企业的重心与希望之间是否存在鸿沟，如何面向前端客户数字化转型同时夯实数字化项目所必需的能力和技巧。这些都是企业日益关注的话题。 也日益突显出企业及全社会在决策层面缺少宏观、高层次数字战略人才的“短板”。

运营者需要着眼于成本、运营效率和绩效的可靠性，实现运营管理。此外，他们还提供促使技术支持业务转型，符合企业战略发展方向的能力贡献。

CIO影响力模式

1. 可信任的运营者

运营者需要着眼于成本、运营效率和绩效的可靠性，实现运营管理。此外，他们还提供促使技术支持业务转型，符合企业战略发展方向的能力贡献。

2. 变革驱动者

变革驱动者在技术驱动的业务转型和变革项目中一马当先。CIO的定位为支持企业战略和实现新兴技术。

3. 业务的共同创建者

业务的共同创建者大多都用于驱动企业战略，在企业内部促成变革，确保战略的高效实施。

2.CIO职业规划

从影响CIO为企业创造价值的能力的决定因素出发，探索CIO为企业进行价 值创造的方式;从CIO眼中的企业重心、CIO正在建设的 IT能力入手，评估企业的信息化建设水平与企业重心之间是否存在偏差，以及如何弥补这些偏差。

还原CIO在企业数字化创新的过程中所发挥的实际作用，以及为广大正在实际探索中的CIO们，提供一条可行的职业规划之路。

3.什么影响CIO的道路？

大量数据和调研显示CIO的先天属性同他(或她) 依照特定企业需求成功地创造价值之间几乎没有什么关联。但是，后天因素同CIO的成功密不可分。对于 CIO而言，这意味着成功地打造影响力并不会受到天性或个性的限制，反而可以通过能力和团队建设(为了应对不断 变化的企业需求)来实现。

4.企业需求决定了CIO的能力发展方向

现阶段企业重心和 IT 能力之间存在差距，这些能力以客户为本、技术驱动的企业增长和企业创新为中心，市场认为这些要素是“数字化”的核心内容。在CIO之外的高管当中，许多人通常聚焦于“数字化冰山” 的某一方面：首席营销官(CMO)关注的是客户;首席运营官(COO)关注的是物联网(IoT)和供应链;首席财务官 (CFO)关注的可能是分析数据。许多商业领袖现在称之为“数字化”的东西绝大部分都是冰山浮在水面上的部分。水下的部分通常是影响力系统、僵化的 企业文化以及妨碍数字化变革的过时流程。CIO足以影响和支持整座数字化冰山， 协助制定合理的策略、平台以及服务， 打造一个全面数字化的企业，而不只是彼此脱节的部门投资的简单叠加。许多企业的重心与数字化进程相关。CIO就能更好地做出应对，弥合前文提到的鸿沟。准确地预见未来，可以让他们及其自己的 IT 部门做好充分准备，支持未来的业务需求，甚至影响整体业务的发展方向。

5.CIO七大能力特征

在全球范围内，CIO作为一个群体，在个性特征及工作风格的许多方面都惊人地相似。如果将CIO视为技术管理人员，那么在CIO所共有的七大特质当中，有些看起来与我们的直觉并不一致。但是，CIO绝不仅仅只是IT领袖， 他们还是商业领袖，这七项特质在帮助他们胜任商业领袖这一角色的过程当中发挥了非常重要的作用。

例如，鉴于他们在网络风险、隐私及安全等领域的职责，我们可能认为CIO 的总体风险承受度比较低，但是与风险共舞通常被视为驱动创新的关键所在。CIO作为一个整体，通常更多地表现出理性，而非感性。百分之八十一的CIO 表示他们在互动中更多关注的是目标而非情绪，这是让他们专注于业务目标的重要特质。七大特征包括：

a.可轻松适应新环境；

b.与他人共事时更加关注目标而非情绪；

c.率先使用新技术；

d.主导能力；

e.着眼全局的能力；

f.忍受冲突的能力；

g.承受风险的能力。

无论个性如何，CIO都可以实现价值驱动，因为CIO更加专业，更懂技术，更讲究视觉性，更能够容忍不确定性，更爱竞争。大量调研现实CIO相对其他首席官们更加不爱思考，不会以关系为导向，风险意识相对较差，做事情深思熟虑相对少。

6.打造属于CIO自己的影响力

提升能力打造基础级IT能力

CIO们建设IT的能力在打造CIO影响力的过程中所发挥的作用非常的大。CIO 三项最重要的 IT 能力对自己的成功至关重要。

a)战略调整。

对大多数的CIO来说，最为重要的IT能力就是根据企业的战略和业绩目标调整IT活动的能力。一家美国大型零售商的CIO曾说过：“IT部门的好坏全在于业务调整。”战略调整不仅仅是针对企业要求做出响应， 这项能力可以让CIO主动提出应对企业挑战的解决方案。

b)执行能力。

CIO必须执行那些旨在交付业务解决方案以及驱动业绩和缩减成本的技术项目，执行能力对CIO来讲是一项重要能力。如果CIO在打造一个可靠、一致、可扩展而且安全的IT环境方面成绩骄人，那么就更容易在企业内部树立威 信。

c)愿景和战略。

“制定愿景与战略”是CIO一项举足轻重的能力。CIO在制定愿景和战略的时候，必须为实现企业价值设定清晰而明确的目标，并明确阐述如何达成这项目标，这一点很重要。愿景不必复杂或宏大，可以只是简单地意图表述，作为IT部门的战斗口号，阐明IT所扮演的角色。但是，随着企业的商业战略、竞争格局及能力的变化， 技术愿景也必须不断发展变化。

d) 推动创新与颠覆。

技术是大多数企业创新与颠覆的核心所在。“推动创新与颠覆”是一项对CIO成功至关重要的能力。但是，创新的指示通常由企业领导下达，而且没有明确的预期。创新不仅是CIO需要建设的关键能力，他们同时还要在其中发挥主导作用。CIO具有独特的优势，可以推动以技术为导向的创新，制定新的方法为企业及客户驱动价值。

e)人才与文化。

延揽、激励和获取人才对CIO的成功至关重要。多年来平庸之才增多的预期;做艰难抉择的踌躇犹豫;没办法获取合适的人才以建设适当的能力。所有这些都导致了IT文化的不健全。要留住高效人才，他们的文化必须能够支持、鼓励和吸引这些专业人士。打造能让人才理解业务驱动因素、客户期望以及外部市场的IT文化是CIO的当务之急。

需要根据商业价值调整IT能力

通过建设 IT 能力和灵活运用领导能力，CIO可以为自己所在的企业创造价值。CIO的影响力在很大程度上是他们所创造的商业价值累积的结果。CIO要如何创造商业价值呢?CIO创造价值的方式是根据企业重心实现IT能力。各个企业的情况不同，对各项的关注和重视程度也会有所不同，不过要提升商业价值，CIO们应该建设支持企业重心的IT能力。

CIO需要带领部门弥合IT预期和IT能力的差距。企业重心在不断发生变化，技术逐渐在商业运营中无所不在，对 IT 实现这些重心的预期也明显提升。如果CIO们不专注倾听、不了解整个企业的情况，CIO们会忽略正在发生的变化，最终变得无足轻重。CIO们得学会如何谈论业务，这样才能理解并且留意它。大量调查数据显示，企业对 IT的期望、IT能力和企业重心在诸多领域都不匹配。企业以客户和创新为重心，而 IT 能力在这些方面仍然滞后， CIO正好在这些领域发挥关键作用。现状是企业对CIO的期望仍然集中在维护、效率、网络安全和业务流程优化等方面。 尽管企业重心并不一定总是需要直接转化为IT 活动，但是数据显示如今的商业领袖在很大程度上寄希望于IT在管理运营业绩、成本削减和网络安全之外还能够现收入增长。CIO需要根据企业的重心来调整 IT 能力。 

及推动这些 IT能力投入的因素。我们认为这给CIO带来了极佳的机会，通过他们所实现的 IT能力推动战略调整。为了做到这点，CIO们需要保证自己“知悉内情”，并且能够通过一种结构化的方式去了解那些对企业重心至关重要的内容。Bennie Peek 是 Bell Helicopter 的 CIO，他告诉我们：“搭建一种治理结构， 收集意见、信息、尤其是商业领袖的当务之急的，这是通向成功的不可或缺条件。”为适应不断变化的企业需求，CIO需要在自己的 IT 部门中建设适当的能力， 提升他们的个人能力，同其他高管增进 关系，并在企业重心的大背景下挖掘能够驱动商业价值的合适人才。

通过制定数字化进程打造CIO的影响力

重新定义数字化：早期的数字化尝试主要是合并一个以客户为导向的体系，涉及到网络、手机、 社交媒体、商务和内容管理。这些机制有助于推动与客户的互动，而客户正是所有这些的核心焦点。我们利用数字化， 与客户互动，视他们为个体而非样本。 在数字化进程当中，这是理所当然的第 一步。当数字化已然成熟，它可以以最恰当方式定义为一系列目标和与之配套 的新兴技术，这些技术可以提升行为、 愿望和运营绩效相关信息的准确性和深度。客户不是唯一的关注点;数字化已经延伸到雇员、合作伙伴、业务流程、 产品 / 服务，甚至包括更广泛的行业内或跨行业的竞争动态。在这一定义之下， 数字化表现为预测分析学和机器学习能力、物联网、机器人研究、云服务、网络、混合现实(包括增强现实和虚拟现实)。 数字化是对所有致力于获得革新性体验、改变工作方式、以及重新拓宽业务增长等技术及技术组合的统称。它关乎所有这些技术(包括各个维度)，快速地管理和创新机制。数字化帮助我们重新思考如何参与和开展业务，而且因为它的精确性，我们可以反思和重塑业务。

数字化已经成为战斗号角，预示着多种多样的机遇——所有这些机遇适用于所有企业。每个企业似乎都有各自不同的关注点和一套不同的数字化重点项目。 即便在一个公司内部，不同高管似乎都会优先考虑最贴近各自职权范围的数字 化项目。能将数据规范进行标准化、梳理清楚重点项目及在投的投资，这是实 施数字化的一个好的开始。虽然数字化的开展能够并且应该为企业带来多种好处，但是有交叠的项目会导致投入浪费、资源稀释、以及在应对对遗留系统、服务和数据不可避免的依赖时增加管理的 复杂性。数字化带来的主要改变存在于 以下三个方面：

客户体验：愈来愈激烈的竞争和不断提升的客户影响力已经在侵蚀传统的基于产品的优势，迫使公司转向新的战场客户体验。数字化实现了对客户个体行为、偏好和影响力的空前认识。数字化使公司可以创造个性化、预测性和动态化的体验，这点的重要性已经压倒了产品和以简单、实用、可靠为侧重点的渠道。这就要 求整合全部业务，在每个客户接触点 都体现出价值。

核心系统数字化：数字化可以改变工作方式。与提升客户体验的方式相 同，数字化可以使雇员体验变得更加 有趣、有效和直观。然而这不仅仅是关于增强和提升雇员体验，它还可以使更多的基础工作实现自动化。它还包括系统性改革。一项出色的前端战略必须有一个出色的后台办公体系支撑，后者需要有新的专业知识、流程和系统，甚至可能需要一套全新的运作模式。

业务转型：这为数字化提供了最为广阔的天地。数字化技术如何被用于扩 展核心业务和商业模式、进入新市场、以及通过不同的方式实现资产货币化?无论是增强连通性，还是应对愈来愈激烈的竞争和不断提升的客户影响力，或是在自己被颠覆之前颠覆其他人，所有这些都需要新的接触、新的产品、新的商业模式和组织、以及新的生态系统。

结论

CIO 能够铸就前进之路随着 CIO 将企业需求导向数字化技术， 数字化为他们迎来了一个富有挑战性、 同时也令人激动的时代。因为 CIO 可以从独特的视角来看待数字化在整个企业当中的综合潜力，他 / 她实际上能做的可能远不止于预测——他们可以确定方向。　　CIO 可以铸就前进之路——不是通过从各个项目发起人那里攫取与数字化有关的所有事务，而是扮演引导者和推动者的角色，利用一个共同的愿景将各个不同的项目融合到一起，并以战略目标为出发点以务实的方式来执行。今天的 CIO 们应该接受这一可能性，并努力将其变为现实，打造更为深厚的影响力。 这不仅是为了他们个人及其 IT 团队，也是为了整个企业考虑。

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