信息化顶层设计现实存在的五种问题

企业架构与IT战略规划目前已经成为我国企业界在信息化建设方面的重要课题。在很多企事业单位都已进行或正在进行IT规划，有些单位还专门设置了负责IT规划部门或岗位。可以说目前很多企事业单位并不缺少规划，但是多数规划无法执行，或者即使可以执行，也会因规划本身的不完善，无法规避信息化的风险，造成大量IT投资的浪费。中培课堂《企业架构与信息化顶层设计最佳实践》专家郭老师指出，我国企事业单位信息化规划主要存在以下几种问题：

问题一：闭门造车，只重形式。

中国有长期计划经济的传统，大多数企事业单位，尤其是国有大型企业与政府部门，都是要做规划的，至少在程序上每五年要做一次。同样，对于信息化，规划的意识与程序也是不缺的。但是，在规划的具体做法上，很多单位只是找几个规划人员，采取闭门造车，写报告的方式，即不做业务模式与业务需求分析，也不做各层面管理者与业务人员的访谈调研。规划的基础是"拍脑袋"，揣测领导思路，方法是"艺术创作"式的堆砌文字，最后虽然形成了一份听上去很美，很能打动人，当然主要是打动领导的报告，但实际上这样的规划，只是形式而已，根本无法执行。

问题二：技术视角，脱离业务。

很多企业事单位的IT规划，只当成是IT技术人员一项分内工作。但技术人员在编制规划的过程，只是简单地从技术视角出发，或者从本部门或本岗位的工作需要出发，不去关心企业的业务发展战略，对业务的流程体系与业务需要也不做深入的分析，也不与业务人员进行充分的沟通。IT规划与业务严重脱节，规划变成IT工作内容（或IT项目）列表、IT设备采购清单，甚至沦落为只是一份技术研究报告。这样的规划根本不是规划，造成的不只是信息化建设的尴尬，而是投资失误、技术架构失策、IT与业务各行其是等严重后果。

问题三：好高骛远，脱离实际。

许多企事业单位管理者明白信息化规划是一项专业性很强的工作，需要专业的人士，采用专业方法，凭借专业工具来完成，需要导入国际上先进企业信息化标杆。考虑到依靠内部力量，很难完成一份专业、高水平、高层次的信息化规划，需要引入外部资源，甚至只是对国际上知名的咨询机构顶礼膜拜。规划的过程过分依赖外部力量，过分看重标杆的指引，而没有潜下心来，认真分析自身的实际情况与差距，没有分析标杆能否成功导入的现实问题。这样形成的IT规划，虽然感觉上很有高度，但同样是无法执行。唯有规划者能够看清企事业单位的本质，基于企事业单位业务与管理上实际问题进行分析，才有可能使规划符合实际，至于引入的专家或咨询机构的名气有多大，这只是一个虚幻的感觉而已。

问题四：绕开架构，无法落地。

IT规划是不同的层面的规划构成的一个完整体系，初步可分为IT战略、IT架构与IT项目（或IT系统）三个层面，其中IT架构层面是核心，它是连接战略与IT系统的桥梁，当然这个层面也是最难做的。完整的IT规划，需要对各个层面的都进行明确的描述。但由于企事业单位管理者与信息部门人员，对IT规划认识上的不足，提供IT规划咨询服务机构在专业与技能上的不足，IT架构层面的规划都被绕开了，或是只是简单的提到，并没有细化的说明。按这样的规划去实施，IT战略是无法落地的，那信息化也就不能推动业务战略落地。

问题五：计划粗放，无法执行。

我们都知道，IT规划是为了IT系统实施服务的，规划只有可执行，才有意义。IT 规划需要细化为一系列的具有明确时间结点的行动计划（项目计划或任务计划），并确定执行计划的负责人，以及相应的团队，再加上相应的保障措施，而且需要规划人员对之实施规划的相关人员，进行充分的培训与引导，这才有可能使规划得到很好执行。但是很多企事业单位制定的IT规划，没有明确细化的行动计划，没有确定执行计划的负责人，也没有确定相应的保障措施，也没有进行培训宣贯。虽然制订了远大而鼓舞人心的信息化愿景、基本原则和漂亮的IT架构蓝图，但是企事业单位的实施人员，就是不知道从哪里入手落实规划。