项目执行中的成本控制

项目执行中的成本控制
在项目执行过程中，如何有效的控制项目的运行成本，这是大家普遍比较关注的事情，也是考核项目经理和他的团队绩效的重要指标。 
一个好的成本控制是从计划开始的，主要需要完成的工作是资源计划，成本估算，成本预算。 
一、 资源计划 
资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关。资源计划是进行成本预算、成本估算和成本控制的基础。通过这个资源计划过程，我们应该得到一个本项目的资源需求列表，包括资源名称、资源数量等，那么这个过程如何进行的呢？ 
首先，通过对项目总目标的分解，得到WBS（工作分解结构），WBS是完成整个项目所有工作的总和，所以进行整个资源计划全部建立在WBS的基础之上。当然我们还应该有相关方面的历史经验数据，经验数据可以来自项目组内部成员、公司的历史数据，市场上相关方面的数据等。还需要知道的是公司目前的资源状况，公司可以为这个项目提供哪些资源，最后，我们还应该了解组织的策略，即公司关于人员或设备的租与购买方面策略，当需要资源时，可以提前做好相关的计划。 
这些东西清楚了，就可以根据WBS列出一张资源清单，然后根据历史的经验数据和相关的专家的判断，来确定资源需求的数量。 
二、 成本估算 
成本估算涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值。当一个项目按合同进行时，应区分成本估算和定价这两不同意义的词。成本估算涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。 
成本估算包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。例如，在许多应用领域，在设计阶段增加额外工作量可减少生产阶段的成本。成本估算过程必须考虑增加的设计工作所多化的成本能否被以后的节省所抵消。 
成本估算是在资源计划上完成的，先要确定项目需要哪些资源，需要多少数量，确定资源的单价，确定项目的工期。 
成本估算的方法： 
1．类比估计 类比估计是用先前类似项目的实际数据作为估计现在项目的基础。自顶向下进行估算。这种估计法适用于早期的成本估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用。类比估计是专家判断的一种形式，花费较少的一种方法，但精确性也较差。以下情况下类比估计是可靠的：(a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类同的(b)作估计的个人或小组具有必要经验。 
2．参数建模 参数建模是把项目的些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。模型可简单（居民住房成本是以每平方尺的居住面积的成本作为参数）也可复杂（软件研制的模型涉及13个独立参数因子，每个因子有5~7子因子）。 
参数建模的成本和可靠性各不相同，参数建模法在下列情况下是可靠的： 
(a) 用来建模的历史数据是精确的 
(b) 用来建模的参数容易定量化 
(c) 模型对大型项目适用，也对小型项目适用。 
3．累加估计 该技巧涉及单个工作的逐个估计，然后累加得到项目成本的总计。自底往上进行估算，累加估计的成本和精度取决于单个工作的大小：工作划得小，则成本增加，精确性也增加。项目管理队伍必须在精确性和成本间做权衡。 
依据项目的具体情况采用具体的方法进行估算，估算得到的结果是成本估算，它是项目各活动所需资源的成本的定量估算，这些估算可以简略或详细形式表示。 
对项目所需的所有资源的成本均需加以估算，这包括（但不局限于）劳力、材料和其它内容（如考虑通货膨胀或成本余地）。 
成本通常以现金单位表达（如元，法朗，美元等），以便进行项目内外的比较，也可用人*天或人*小时这样的单位（除非这样做要混淆项目成本，例不能区分具有不同成本的资源）。为便于成本的管理控制，有时成本估计要用复合单位。 
成本估算是一个不断优化的过程。随着项目的进展和相关详细资料的不断出现，应该对原有成本估算做相应的修正，在有些应用项目中提出了何时应修正成本估算，估算应达什么样精确度。例如：AACE已经确认在工程建筑成本估计的五个精度等级：数量化、粗略估计、初步估计、精确估计和成本控制。 
此外这个估算的过程中还应该制定一个成本管理计划，成本管理计划描述当实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理（差异程度不同则管理力度也不同）。一个成本管理计划可以是高度详细或粗框架的；可以是正规的也可非正规的；这些取决于与项目相关人员的需要。项目管理计划是整个项目计划的一个辅助部分。 
三、 成本预算 
成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。根据之前已经得到的WBS、成本估算和项目进度将估算的总费用分配到每个活动。比如我们在进行成本估算的时候得到的估算值是100万，那么成本预算就是要确定这100万如何分配到项目的每一个活动中去，只有这样计划好了，项目才不至于在成本上失控，一旦发现某个活动的花费超出预算，就应该分析原因，然后根据成本管理计划，采取相应的应对措施。 
四、 成本控制 
成本控制与下列内容有关 (a)影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利方向改变 (b) 识别已经偏离基准成本 (c)对实际发生的成本改变进行管理。 
成本控制包括： 
监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。 
要把一些合理的改变包括在基准成本中。 
防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中。 
把合理的改变通知项目的涉及方。 
成本控制包括寻找产生正负偏差的原因。成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和其它。例如，对成本偏离采取不恰当反应常会引起项目的质量或进度问题或增大风险。 
有一种非常有用的成本控制方法，Earn Value Management（挣值管理）。这个里面有这样几个参数： 
1、 PV，计划工作的预算成本，或者称之为BCWS。 
2、 EV，已完成工作的估算值，或者称之为BCWP。 
3、 AC，完成工作的实际成本。 
根据这三个参数，我们就可以对成本和进度进行分析，得出项目目前所处的状态，成本时候超支，进度是否落后。 
进度偏差：SV ＝ EV － PV，已完成工作的估算值减去完成这部分工作的预算值，得到进度偏差，这个值越大越好。如果小于0的话，项目经理就要注意了，你这个时候进度落后计划了！ 
成本偏差：CV ＝ EV － AC，已完成工作的估算值减去完成这部分工作的实际成本，得到成本偏差，这个值也是越大越好。如果小于0的话，项目经理也要引起注意了：你这个时候花了很多钱，但是干的事情却很少！ 
进度偏差比率：SPI ＝ EV/PV，这个数值可以告诉项目经理你目前项目的进度是超前还是落后的具体情况，>1说明进度超前，<1说明进度落后，数值就是超前或者落后的量。 
成本偏差比率：CPI ＝ EV/AC，这个数值可以告诉项目经理目前项目的成本是超支还是有盈余，>1说明成本控制的很好，<1则相反了。 
这几个数字要结合起来考虑，不能单独只看其中的一个，比如CV大于0，这个时候不能判断项目的状态，如果SV小于0，虽然成本控制的好，但是进度落后啊。 
SV CV 可能的情况 
>0 >0 预算不准确 
>0 <0 赶工，赶进度，造成成本上升 
<0 >0 没有按计划执行项目，虽然没有花很多钱，但是也没有完成很多事 
<0 <0 项目已经失控 
总之呢，成本控制是一项需要从头到尾关注的事情，前提就是要有好的计划，因为成本、范围、质量、时间他们之间的关系就是一个三角形。 
成本 范围 质量 
时间 
不管谁发生变化，都会影响到其他的另外几个。