第四章 项目集成管理

1.描述涵盖了其他项目管理知识领域和项目生命周期的项目集成管理的整体框架。2.解释战略计划流程，并应用不同的项目选择方法。3.解释制定项目章程对正式发起项目的重要性。4.描述项目管理计划的制定，理解计划的内容，复习制定计划的方法。5.解释项目执行、项目执行和项目计划的关系、成功输出的相关因素，以及有助于项目执行的技术和工具。6.描述监控项目工作的过程。7.了解集成变更控制过程，了解如何计划并管理IT项目的变更，开发并使用变更控制系统。8.解释建立和遵循项目收尾程序的重要性。9.描述如何利用软件做好项目集成管理。开篇案例 Nick Carson最近成为硅谷一家公司重要的生物科技项目的项目经理。该项目是未用于装配和分析人体染色体的DNA测试仪器而开发硬件和软件。生物科技项目是该公司最大的项目，并且在未来有着巨大的成大潜力和收益。不幸的是，在管理这个大项目时出现了很多问题。这个项目已经进行了3年，并且更换了3位不同的项目经理。在管理层任命Nick Carson为项目经理之前，他在这个项目中已经是软件开发方面的领导了。高管层要求他不惜一切代价要在4个月内开发出第一个针对DNA测试仪器的软件版本，并且在9个月内开始投入生产。这时公司正与一家更大的公司谈判双方未来的并购事宜，这也影响到了高管层对完成这个项目的紧迫感。Nick精力高度充沛，也非常聪明，并且具有保证项目成功的技术背景。他研究了技术问题，并且发现了影响DNA测试仪器工作的一些重要缺陷。然而，对出任项目经理这一新的角色，他也感到困难重重。虽然Nick和他的团队按时研制出了产品，但由于Nick没有集中处理好项目的所有方面，高管层还是非常生气。Nick并未给高管层提供项目的准确进度安排或其他详细的计划，只是承担了软件集成和解决纠纷的职责，所以并没有扮演好项目经理的角色。然而，Nick并不明白高管层的问题--他的确交付了产品，难道是高管层没有意识到他的价值？4.1 什么是项目集成管理 项目集成管理( project integration management)涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保r项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。根据《项目管理知识体系指南》（第4版），项目集成管理包括6个主要过程。 (1)制定项目章程。它是指与项目利益相关者一起合作，制定正式批准项目的文件--章程。 (2)创建初步的项目范同说明书。它是指通过与项目利益相关者的合作，尤其是与项目产品、服务或其他产出的用户合作，开发出总体的范围要求。这个过程的目的便是建立初步的项目范围说明书。 (3)指导和管理项目实施。涉及通过实施项日管理计划中的活动来执行项目管理计划。这个过程的产出是交付物、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划及项目文件的更新。 (4)监控项目工作。涉及监督项目r作是否符合项目的绩效目标。这个过程的产出是惩治和预防措施建议、缺陷修复建议，以及变更请求。 (5)整体变更控制。涉及识别、评估和管理贯穿项目生命周期的变更。这个过程的产出包括变更请求状态更新、项日管理计划更新以及项目文件更新。 (6)项目或项目阶段收尾。涉及完成所有的项目活动，以正式结束项目或项目阶段。这个过程的产出包括最终产品、服务或者输出的转移，以及组织过程资产的更新。图4-l总结了一个典型项目所具有的这些过程和目标。 许多人认为项目集成管理是整个项目成功的关键。必须有人来协调一个项目所需的人员，以及所有的计划和工作；必须有人集中精力管理项日的总体框架，并引导项目团队成功地完成项目；当项目的目标或人员出现冲突时，必须有人做出最终的决策；必须有人和高管沟通主要的项目信息，这个人便是项目经理。项目经理完成所有这些任务的首要方法，就是项目的集成管理。 良好的项目集成管理能使利益相关者满意也是非常重要的。项目集成管理包括了界面管理。界面管理（nterface management）涉及明确和管理项目众多元素相互作用的交界点。随着项目参与人员的增加，交界点的数量可能会以指数增加。因此，项目经理最重要的工作之一，便是建立和维护好组织内部的沟通和关系。项目经理必须和所有的项目利益相关者做好沟通，包括顾客、项目同队、高管、其他项目经理以及与本项目有竞争关系的项目等。 当项目经理没有和项目利益相关者做好沟通时，会发生什么呢？在“开篇案例”中，Nick Carson好像忽略了DIA测试仪器项目的重要的利益相关者--高管。Nick和项目团队的其他成员合作得非常愉快，但他并不熟悉项目经理这一角色以及高管的需求。Nick继续做软件开发的老工作，并承担了软件集成这一新角色。他错误地认为，项目集成管理就是软件集成管理，并且将注意力集中在软件的技术问题E。他完全没有意识到，项目集成管理是通过优秀的沟通和关系管理，来整合一个项目中所有人员的丁作。项目管理既是应用知识、技能、T具和技术来满足项目的要求，同时也要满足，甚至超出利益相关者的需求和期望。Nick没有花费时间了解高管让他担任项目经理的期望，他自认为在预算之内按时完成项目就能让高管十分满意。确实，高管应该将期望表达得更加清晰，但惭Nick更应该具有从他们那里获得指导的主动性。 除了不了解项目集成管理，Nick也没有进行历史性的思考或系统思考（见第2章）。他探查了项目的技术细节，但并没有停下来思考一下项目经理意味着什么，这个项目和组织内部的其他项目是如何关联的，以及高层领导对他以及他所领导的团队有何期望。 项目集成管理是在整个组织的背景下进行的，而不仅仅发生在一个特殊项目的内部。项目经理必须将项目的工作和组织的运营整合起来。在“开篇案例”中，Nick的公司正在与一家更大的公司商谈潜在的并购事宜。因此，高管需要知道，当DNA测试仪器准备好后，这个产品的市场会有多大，以及他们是否有足够的内部员T在未来继续管理和与之类似的项目。他们想看到项目管理的计划和进度安排，以帮助他们监控项目的进展，并向潜在的买家展示正在发生的事情。当总经理试图与Nick讨沧这些问题时，Nick总是很快转向对项目技术细节的讨论。即使Nick非常聪明，他在从业务视角考虑公司如何经营方面并没有经验或真正的兴趣。但项目经理必须总是在组织需求不断变化的背景下来铡整他们的项目，并且针对高管的要求能够及时做出反应。同样地，高管电必须让项目经理了解可能影响他们项目的一些事件，并努力使这些发展与整个组织保持一致。错在哪里 空客A380超大型喷气式飞机项目原定于2006年10月交货，但实际落后了2年，使空客总公司面临在未来4年高达61亿美元的损失。为什么呢该项目遇到了严峻的集成管理问题，集成化崩溃--今年年初，当数百英里长的用于客舱接线的纤维束从德国工厂交付到法国的装配线时，工人们发现纤维束，或称导线，并不适合这个型号的飞机。当工人们设法将导线分开并重新将它们芽过机身时，装配变得很慢，甚至都停下来了。现在空客必须重新开始设计接线系统。” 这种缺乏集成的现象是怎么发生的呢？在2000年底，当空客开始A380的项目时，它宣布将完成向一家联合公司转变的过程。自1970年成立以来，空客是一家在好几个国家经营航空航天业务的分散财团，包括法国、德国、英国和西班牙。公司想将所有的业务紧密整合在一起。不幸的是，集成化说起来容易，做起来却相当困难，以此引起的重大问题便是A380项目。例如，国卢兹装配厂使用了最新的被称为CATIA的设计软件工具，但在汉堡工厂的设计中心却使用了更早的版夯，那是一个发布于20世纪80年代的完全不同的系统。结果，设计说明书无法在两个系统之间顺畅流通。空客的总经理应该要求所有的部门优先使用最新的软件，但他没有那么做，所以在这个项目中酿成了如此大的损失。 遵从管理项目的标准过程可以协助预防新的和有经验的项目经理都会遇到的一些典型问题，包括与利益相关者的沟通和管理好利益相关者。尽管如此，在组织开始项目之前，他们应该通过一些正式的流程来决定选择什么样的项目。4.2战略计划和项目选择 成功的领导者会通过了解组织的发展蓝图或战略计划来确定什么样的项目会为组织带来最多的价值。有些人可能争辩说，项目经理不应该在战略计划和项目选择阶段就介入进来，因为这类商业决策应该由高层管理者负责。但对于成功的组织而言，项目经理其实在项目选择过程中有着很可贵的洞察力。4.2.1战略计划 战略计划(strategic planning)包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定艮期的目标。战略计划为组织识别和选择有潜力的项目提供重要信息。 许多人对用于战略计划的SWOT分析(SWOT analysis)非常熟悉，即优势、劣势、机会和威胁。例如，一个由4人组成的团队，准备在电影业开始一项新的业务。他们采用SWOT分析帮助识别有潜力的项目，分析结果如下： 优势： -作为有经验的从业者，我们在电影行业有着广泛的人脉。 -团队中有两人擅长销售及人际交往。 -团队中有两人擅长技术且熟悉一些电影制作的软件工具。 -我们成功地完成了一些令人印象深刻的项目。 劣势： -我们没有会计／财务经验。 -我们对产品和服务没有清晰的市场战略。 -我们在新项目上缺乏资金。 -我们没有公司网站，而且缺少运营方面的技术应用。 机会： -目前有一位客户提到一个大型项目，希望我们竞标。 -电影业持续发展。 -今年有两个重大会议，可以借此机会推广我们的公司。 威胁： -其他个人和公司也可提供同类服务。 -客户可能倾向于和从业时间更长的个人或组织合作。 -电影业存在高风险。 通过SWOT分析，4名创业者列出有潜力的项目如下： -请一位外部会计师或公司协助业务运转。 -雇用人员开发公司网站，集中展示我们的经验及曾做过的项目。 -制定营销计划。 -制定一个有力的方案，从而获得前面提到的大型项目。 -为今年的两个重大会议制定公司推广计划。 有些人喜欢用心智图法进行SWOT分析。心智图法(mind mapping)是一种结构分解的技术，通过从一种核心理念发散出来的方式将想法和概念结构化。 人的大脑不是以线条的方式工作的，很多观点或概念之间通常没有关联性。与列清单相比，心智图法更加可视化，可以促使你产生更多的想法。制定心智图的方法有：手绘、使用易事贴，演示软件（如微软的PPT），或应用心智图软件。 图4-2给出了应用心智图法表示前面提到的SWOT分析的例子。这个图表是用Mindjet开发的MindManger软件制作的（你可以登录www．mindjet. com下载这一软件的试用版，或者登录www．freemind. sourceforge．net下载一个类似的名为FreeMind的免费工具）。注意，该图包括4个主要分支，分别为优势、劣势、机会和威胁。为了便于识别，我们给每个主分支加了图标，比如大拇指向上表示优势，大拇指向下表示劣势。每个主分支后面添加了对应类别的想法。你也可以添加次分支，以显示每个类别的内容。例如，在第一个分支--优势--的下方，你可以添加次分支，列举最重要的联系人。这张心智图包括与各类别相关的项目观点，且用文本标志来识别项目名称。从该图中，你会发现，优势和威胁部分并未提出项目对策，所以需要进一步讨论。 4.2.2识别有潜力的项目 项目管理的第一步是决定要做什么项目，因此项目发起包括识别有潜力的项目，用可行的方法选择需要做哪些项目，然后制定项目章程正式启动项目。 除了使用SWOT分析，组织还遵循项目选择的详细步骤。图4-3显示了一个选择IT项目的计划过程的4个阶段。看一下该模型的层级结构以及各个阶段的输出，你会发现，这个过程的第一步开始于层级结构的最上面，即将IT战略计划与组织的整体战略计划结合起来。项目经理来自IT部门的外部，对于协助IT计划过程非常重要，他们可以帮助IT人员了解组织的战略并识别能够支持这些战略的业务领域。 在明确了战略目标以后，选择IT项目计划过程的下一个步骤是实施某一业务领域的分析工作。这个分析囊括了那些对于实现战略目标非常重要的业务过程，并帮助确定哪些业务过程能从信息技术中获利最多。第三步是开始定义有潜力的IT项目，它们的范围、价值和限制条件。选择IT项目计划过程的最后一步是选择要做的项目，并为这些项目配置资源。4.2.3将信息技术和公司战略相结合 一直以来，将信息技术和公司战略结合起来考虑是很多技术总监关心的问题。在技术的可能性和限制性方面培训直线职能经理非常困难，同样，让IT专业人员与不断变化的商业需求保持同步也是非常同难的。很多组织面临着成百上千的改善问题和机会。所以，组织的战略计划应该指导着IT项目的选择过程。回顾第2章的“最佳实践”，它突出地展示了IT治理在确保IT支持公司实现目标方面的重要作用。IT治理有助于组织投资收益的最大化，并有助于应对与IT相关的风险和机会。 组织必须创建一种使用信息技术的战略，以确定信息技术如何支持组织的目标。这个IT战略必须与组织的战略计划和战略相结合。实际上，研究显示，组织投资IT项目的第一个原因是支持公司的公开目标。其他投资IT项目的标准，排在前面的还包括支持公司的隐含目标和提供财务上的支持，如艮好的内部收益率(IRR)或净现值(NPV)。下面还会讲到更多的财政标准。 信息系统常常是公司战略的核心。曾提出竞争优势的战略价值概念的学者迈克尔-波特，针对战略计划和竞争写了很多书和文章。他和许多专家一样都强调了使用信息技术支持战略计划、提供竞争优势的重要性。很多信息系统被归类为“战略”，原因就是它们直接支持着公司的核心战略。例如，信息系统可以支持一家组织成为一家低成本生产商的竞争战略。作为美国最大的零售商之一，沃尔玛的存货控制系统便是这些系统中的一个典型例子。信息系统可以协助组织提供专业化的产品和服务，以将自己和行业中的竞争对手区分开。想到联邦快递公司引进网上包裹跟踪系统这一经典案例。联邦快递作为第一家提供这种类型服务的公司，便是通过这样的方式获得了竞争优势。信息系统电可以支持针对某一特殊市场的聚焦战略或占领一个具体领域的利基战略。Owens-Corning开发了一个战略信息系统，为客户评估建筑设计的节能状况，使得家庭隔热产品的销售额出现了激增。最佳实践 很多组织依靠有效的新产品开发(NPD)来加快增长速度和提高利润率。根据McMaster大学和加拿大安大略新产品开发研究所Robert Cooper的研究，7个新产品概念中往往仅有1个是成熟的概念。为什么像宝洁、强生、惠普以及索尼这样的公司能够在新产品开发上持续取得成功呢？那是由于它们基于最佳实践经验采用了经过严格规范的、系统的新产品开发项目方法。新产品开发成功的4个重要驱动力量如下： -公司的产品创新和技术战略。 -资源投入充足，并且集中于正确的项目，或稳定的项目组合管理。 -一个有效的、灵活的和流程化的，将创意落实的过程。 -正确的创新氛围和文化，真正的跨职能团队和高级管理者对新产品开发的投入。 Cooper比较了那些进行新产品开发最佳的公司和最差的公司。例如，进行新产品开发最佳的公司中有65. 5%将项目和公司战略很好地结合了起来。然而，新产品开发最差的公司中仅有46%将项目和公司战略结合起来。这65. 5%的新产品开发的最佳公司依据公司的战略来安排资源分配，但是最差的公司中仅有8%是这样做的。对于一家公司来说，宣称自己的项目与公司战略是有机结合起来的，这是很容易的。但是基于公司战略来分配资源是可测量的行为，并应能产生结果。 进行新产品开发最佳的公司在确认新产品创意时，也会关注客户导向。其中有69%的公司根据客户的信息来确定客户的需求和问题，但执行最差的公司中仅有15%。并且，80%的最佳公司有很明确的新产品开发项目经理，而最差的公司中这一比例仅仅达到50%。3这些最佳实践适用于所有的项目：将项目和资源与公司战略相结合起来；在识别有潜力的项目时，关注客户需求；合理安排项目经理来负责项目。4 2.4选择项目的方法 组织将识别众多有潜力的项目作为战略计划过程的一部分，并且依赖有经验的项目经理来协助做出项目选择上的决策。尽管如此，组织仍需要缩小有潜力的项目名单，一直到只剩下那些最有利润的项目。项目选择并不是确切的科学，但它是项目管理一个必要组成部分。目前有很多方法可用来从可能的项目中进行项目选择，但有5个常用的技术，它们分别是： -聚焦于广泛的组织需求； -将IT项目分类； -进行净现值或其他财务分析； -使用加权打分模型； -使用平衡计分卡方法。 在实践中，组织通常使用这些方法的组合来选择项目。每种方法都有优点和缺点，并且由管理层根据本组织的特殊性来决定选择项目的最佳方法。 1.聚焦于广泛的组织需求 高层管理者在决定何时、在何种水平上实施某个项目时，必须聚焦于广泛的组织需求。代表了广泛的组织需求的项目才更有可能成功，因为它们对于组织来说是相当重要的。例如，一个广泛的组织需求可能是改进安全措施、增加士气、提供更好的沟通或提高顾客服务水平。然而，对众多与这些广泛的组织需求有关的IT项目进行强有力的判断往往非常困难。例如，估计这些项目的财务价值通常是不可能的，但大家都会认为它们有很高的价值。正如俗话所说的：“粗略地测量金子总比精确地数着硬币好。” 一种根据广泛的组织需求来选择项目的方法是，首先确定它们是否符合3个重要的标准：需求、资金和意愿。在组织中，人们需要实施这个项目吗？组织有决心和能力提供充足的资金来执行项目吗？有没有很强的决心来保证项日的成功？例如，许多有远见的CEO能描述改进组织某些方面的广泛需求，例如沟通问题。即使无法具体地描述如何来加强沟通，但他们能够为满足这个需求的项目提供资金。当项目执行的时候，组织必须重新评估每个项目的需求、资金和意愿，以决定这个项目是应该继续下去，还是需要重新定义，甚至终止。 2.将IT项目分类 另一个选择项目的方法是依据多种分类进行决策，例如，项目的动机、项目的时间范围以及项目的一般优先权。项目的动机一般是对问题、机遇或指令的反应。 -问题( probIems)是人们不期望出现的那些造成组织无法实现目标的情况。这些问题可以是当前的，也可以是潜在的。例如，由于系统已经达到了它的容量，造成信息系统的用户可能在登录系统或及时获得信息上遇到一些麻烦。作为回应，公司可能会建立一个项目，通过添加更多的接入线路或使用更快的处理器、更大的内存和存储容量等升级硬件的方法来升级现有的系统。 -机遇(opportunities)是改进组织的机会。例如，在“开篇案例”中描述的是关于开发一个新产品的项目，便使整个公司生存或消亡的案例。 -指令( directives)是管理层、政府或其他一些外在的影响力施加给组织的新要求。例如，很多关于医疗技术的项目必须符合政府的严格要求。组织可以依据其中任何一个原因而选择项目。对于那些针对问题和指令的项目，会非常容易获得批准和资金。因为组织必须对这类的项目做出反应，以避免它们给公司带来损失。很多问题和指令必须立即加以应对，但是项目经理必须运用系统的思考方式，来找到通过IT项目改进组织的机会。 另一种对IT项目的分类依据的是，完成一个项目所需要的时间以及项目必须完成的时间。例如，有些潜在项目必须在一个特定的时间段内完成。如果到这一规定的日期还没有完成，那它们便不再是有效的项目了。有些项目可以在很短的时间内，如几星期、几天，甚至几分钟内完成。许多组织都有一个终端用户支持部门来处理非常小的项目，并且很快地完成这些项目。即使许多IT项目可以很快完成，适当优先考虑它们也是很重要的。 许多组织根据当前的经营环境，分别给予不同的IT项目高度、中度或低度的优先权。例如，如果快速减少运营成本非常关键，那些有最大潜力的项目将会被给予较高的优先权。即使那些具有中度或低度优先权的项目可以在很短的时间内完成，组织也总是优先完成高级别优先权的项目。通常在同一时间，组织会面临很多很有潜力的IT项目，因此首先确定最重要的项目是非常重要的。 3.进行净现值分析、投资回报分析和回收期分析 考虑财务经常是项目选择过程中的一个重要方面，尤其是在经济困难的时期。正如学者Den-nis Cohen和Roben Graham所说的：“项目从来都不会自己结束。从财务的角度来讲，它们永远是达到一种目的的手段，这个目的就是获取现金。”在项目开始之前，许多组织都需要准备一份要得到批准的商业论证，而财务计划正是这个商业论证的重要组成部分（参见第3章的商业论证样本）。决定项目的预计财务价值的3个最基本的方法是净现值分析、投资回报分析和回收期分析。由于需要经常与企业业务主管打交道，所以项目经理必须了解他们的工作语言，而这些语言经常归结为一些重要的财务概念。 4.净现值分析 每个人都知道今天赚的l美元比5年后赚的1美元更有价值。净现值分析( net present value analysis)是计算项目所产生的现金净流量，以资金成本为贴现率折现后与原始投资额现值的差额。如果财务价值作为选择项目的一个关键标准，那么组织应该只考虑那些能产生正净现值的项目。这是因为正的净现值意味着项目带来的回报超过了资本成本（cost of capital），即把资金投资在别处可获得的回报。如果其他因素都相同，具有更高净现值的项目相对于更低净现值的项目更会受到偏爱。 图4-4用两个不同的项目为例说明了这个概念。这个例子从第1年开始折现，并且使用10%的折现率。你可以使用Microsoft Excel中的NPV函数来迅速计算净现值，计算的详细步骤在后面会加以介绍。图4-4首先列出预计的收益，然后再列出成本，再列出现金流(cash flow)。现金流总额即收益减去成本，或收入减去支出。图4-4中提供的两个项目的现金流总额都是5 000美元。尽管如此，由于要考虑货币的时间价值，它们的净现值并不相同。在第1年，项目1有5 000美元的负现金流，而项目2仅有l 000美元的负现金流。虽然两个项目在没有折现的情况下有着相同的现金流总额，但这些现金流在财务上并不具备可比性。项目2的3 201美元净现值比项目1的2 316美元的净现值更好。因此，净现值分析是一种适用于对跨越多个年份的项目比较现金流的方法。 在计算NPV时，需要考虑很多因素。有些组织将项目成本的投资年作为第O年，而不是第1年，并且对第O年的成本并不折现。另一些组织会根据他们的财务规则立即开始折现；这是一个组织的偏好问题。组织内部的财务专家会告诉你使用什么折现率。有人将项目融资的利率视为折现率。你也可以将成本输入为负数，而不是正数；也可以先将成本列出，再列出收益。例如，图4-5显示了在第3章介绍的企业内部项目管理网站项目中，JWD咨询提供的财务计算。它的折现率是8%，成本没有马上折现（第0年），折现因子保留两位小数，先列出成本，并将成本作为正数输入。净现值和其他数据的计算结果仍然相同，仅仅格式有所不同。项目经理必须确保与所在组织一起审查核对，找到并遵守组织关于什么时候开始折现、使用什么折现率以及偏好哪种格式的说明或指南。 净现值可通过以下步骤来计算： (1)确定项目周期、生产的产品以及预计的成本和收益。例如，JWD咨询公司假设项目将会在大约6个月的时候设计好一个系统，并在未来3年内得到使用。所以在开发系统的第0年只包括成本，而在第1-3年则包括持续的系统成本和预计收益。 (2)确定折现率。折现率(discount rate)是用来将未来现金流折现的利率，也称为资本率(capitalization rate)或资本机会成本(opportunity cost of capital)。在图4—4中，折现率是每年10%；而在图4-5中，折现率是每年8%。 (3)计算净现值。计算净现值的方法有很多种。多数电子制表软件都有计算净现值的内部函数。例如，图4-4显示了Microsoft Excel使用的公式：=npv（折现率，现金流的范围），其中折现率在单元格Bl，项目l的现金流的范围在单元格B6 -单元格F6这5个单元格内（可参见第7章了解关于现金流和其他与成本相关的要素）。要使用NPV函数，必须在工作表中有一行显示每年的现金流（或用一列来显示每年的现金流），其中每年的现金流是每年的收益减去当年的成本。公式的结果是项目1的净现值为2 316美元，项目2的净现值为3 201美元。既然两个项目都有正的净现值，那它们都是很好的候选项目。尽管如此，由于项目2比项目1的净现值高出38%之多，项目2必然成为两者之间更好的选择。如果二者的净现值数字十分接近，则需要使用其他的方法来决定选择什么项目。 计算净现值的数学公式为 式中，t表示现金流的年份；n表示现金流的最后一年；A表示每年的现金流；r表示折现率。如果无法在电子制表软件中输入数据，你可以使用一个简单的计算器来计算。首先，确定每年的折现因子( discount factor)，根据折现率和年份计算出每年的乘数，然后再应用在每年的成本和收益上。折现因子的公式是1/(1+r)t，其中，r表示折现率，如8%；t代表第几年。例如，图4—5中计算出来的折现凼子如下： 确定了每年的折现因子后，只需将每年的成本和收益与相对应的折现因子相乘即可。例如，在图4-5中，第1年的折现成本是40 000美元×0.93= 37 200美元。然后将每年的折现成本和折现收益求总，计算出折现成本总额和折现收益总额。图4—5中的折现成本总额是243 200美元。用折现收益总额减去折现成本总额来计算净现值。在本例中，净现值是516 000美元- 243 200美元= 272 800美元。 5.投资回报 另一项重要的财务考虑因素便是投资回报。投资回报( return on investment，ROI)是项目的收益减去成本后，再除以成本的结果。例如，如果你今天投资了100美元，并且它明年的价值为110美元，此时投资回报是（110美元100美元）/100美元或0 10(10q0)。投资同报总是以百分比的形式出现，它可以是正值，也可以是负值。计算投资回报时，最好考虑多年项目的折现成本和收益。图4—5中的投资回报为112%。计算过程如下： 投资日报=（折现收益总额一折现成本总额）/折现成本总额 投资回报=（516 000美元- 243 200美元）/243 200美元=112% 投资回报当然是越高越好。112%的投资回报是非常卓越的。许多组织对于项目都有必要回报率(required rate of return)的要求。必要回报率是最低可接受的投资回报率。例如，组织对于项目提出至少要达到10%的必要回报率，而这个数字是组织根据在相同风险下投资在别处期望获得的回报来确定的。你还可以通过找出导致项目净现值为O的投资回报率来确定内部收益率(in-ternal rate of return，IRR)。你也可以使用Excel中的Goal Seek函数（可使用Excel的帮助功能获得更多关于Goal Seek函数的信息）来快速地确定内部投资收益率数值，方法是将含有净现值计算结果的单元格设置为O，随之含有折现率的单元格会同时发生变化。例如，在图4—4中，可以将单元格B7调整为O，这时单元格Bl会随之变化，这时项目l的内部收益率为27%。 许多组织在项目选择过程中会使用投资回报率。近期Information,Week杂志的调查结果显示，超过82%的IT决策都要求使用投资回报率分析。 6.回收期分析 回收期分析是选择项目时的另外一种重要的财务工具。回收期( payback period)是以现金流的方式，将在项目中的总投资全部收回的时间。换句话说，回收期分析决定了在不断增长的收益超过不断增长和继续花费的成本时经历多长时问。此时，净累计收益等于净累计成本，或者净累计收益减去净累计成本等于O。图4-6显示了如何找到回收期的方法。第0年的累计收益减累计成本为140 000美元，将这个数字加在第1年的折现收益减去折现成本的结果为8 800美元。由于这个数值是正的，可以确定回收期就发生在第1年。 制作一个图表有助于更加精确地描述回收期发生的时间。图4—6使用图4-5的数据绘制出了每年的累计折现成本和累计折现收益的情况。观察在第1年附近两条线交叉的地方。这是累计折现成本与累计折现收益相等的点，所以此时累计折现收益减去累计折现成本等于0。在该点之上，折现收益高于折现成本表示项目开始盈利。由于该项目开始于第O年，并且回收期发生在第1年，这便意味着项目在它的第2年即达到了回收期。当两线交叉时，累计折现成本和累计折现收益相等，相减正好为0。通常回收期发生得越早，如第1年或第2年，项目越会被认为是很好的项目。 许多组织对于投资回收期的时间有一定的要求，例如可能会要求所有的IT项目在两年之内，甚至一年之内达到回收期，而不管净现值和投资回报率如何。赛博公司是一家国际性的系统集成咨询公司。公司副总裁兼区域总监胡佛认为，对于组织，特别是小型公司而言，做IT投资决策，应该重点关注项目回收期。他说：“如果一个项目成本可在第一年收同，特别是利润丰厚，那么值得认真考虑。如果回收期超过一年，那最好看看其他项目。”尽管如此，组织的技术投资，必须考虑长远目标。很多关键的项目不可能这么快达到回收期，或在这么短时间内完成。 为了帮助选择项目，对项目经理来说，理解组织对于项目的财务期望便显得非常重要。同样，对于高层管理者来说，理艉财务估计的限制条件也非常重要，尤其是对于IT项目。例如，对IT项目精确地估计预计收益和成本是非常困难的。第7章介绍了更多关于估计成本和收益的方法。 7.使用加权打分模型 加权打分模型(weighted scoring model)是一种根据多项标准来为项目选择提供系统化过程的工具。这些标准包括很多因素，例如是否满足广泛的组织需求；为了应对问题、机会还是指令；完成项目所需要的时间；项目的总体优先权；项目的预计财务表现等。 创建加权打分模型的第一步便是确认那些对项目选择过程非常重要的标准。开发这些标准并且达成一致，往往会耗费很长的时间。采用简单的头脑风暴会议或使用群体软件来交换意见可以协助开发这些标准。IT项目的一些可能的标准包括： -支持核心的公司目标： -强大的内部支持： -强大的客户支持； -使用现实的技术； -在一年内实施； -具有正的净现值； -在满足范围、时间和成本等目标上风险很低。 然后要为每项标准赋予一定的权重，而确定权重同样需要咨询和达成一致。这些权重表明你对每个标准的重视程度以及每个标准的重要性。你也可以基于百分比比例来分配权重，并且所有标准的权重总和必须为l00%。之后你可以针对每项标准用数字表示的分数（如O-100）给项目打分。这些分数代表了项目符合每项标准的程度。此时，你可以使用电子制表应用程序来建立项目、标准、权重、分数的矩阵。图4-7提供了一个用来评估4个项目的加权打分模型的实例。为每项标准分配完权重并为每个项目打完分数后，通过将每项标准的权重和项目的分数相乘，再相加便得到一个权重计分。 例如，如图4-7所示，项目1的加权计分计算过程为 25%×90 +15%×70+15%×50+10%×25+5%×20+20%×50+10%×20=56 在本例中，项目2由于得到最高的加权打分分数，很明显是项目选择的对象。你还可以创建一个条形图将每个项目的权重计分表示出来，以便快速地浏览结果。如果你是在电子制表中创建的加权打分模型，你还可以输入数据，创建和复制公式，并执行“what-if”分析。例如，假设你改变了某个标准的权重。由于电子制表上有加权打分模型，简单地修改权重便可以使得权重分数和条形图会相应地变化。这种能力能快速地调查不同利益相关者的多种选项。最理想的是，结果会反映出群体一致性的地方，并且应该记录下所有主要的分歧。 很多老师使用加权打分模型来确定分数。假设一个班级的分数根据两次家庭作业和两次考试来决定。要计算最终的成绩，老师将会为上面所述的各个分项分配一定的权重。假设家庭作业1为10%的权重，家庭作业2为20%的权重，测试l为20%的权重，测试2为50%的权重。学生会想到，在每个分项中都要做得很好，但他们应该集中在测试2中做得更好，因为测试2的权重高达50%。 你也可以通过打分来建立权重。例如，如果项目明确地支持核心的公司目标将得到10分，如果只是稍微支持核心的公司目标将会得到5分，如果与核心的公司目标一点都无关将得到0分。使用这种打分模型，你可以简单地将所有的分数累加来选择最好的项目，而不需要将权重和分数相乘，再将结果相加。 你可以在加权打分模型中为特定的标准设定最小的分数和下限。例如，假设在百分制中每个标准的分数都没有达到50分的，组织就不应该考虑这个项目。你可以在权重计分模型中建立这种类型的下限，以排除那些不符合这些最低标准的项目。正如你所看到的，加权打分模型能够有助于项目选择决策。 8.使用平衡计分卡方法 罗伯特-卡普兰和大卫-诺顿开发了一种方法，来帮助选择和管理那些与公司战略相关的项目。平衡计分卡( balanced scorecard)是一种方法论，可以将组织的价值驱动因素，如客户服务、创新、运营效率及财务绩效等，转换成一系列界定好的衡量维度。组织记录并分析这些衡量标准，以确定项目是否能更好地帮助实现战略目标。平衡计分卡方法包括很多细节性的步骤。你可以从平衡计分卡协会(www-balancedscorecard．org)学习更多有关平衡计分卡的知识。尽管这种方法可以很明确地在IT部门内部予以使用，但最好还是在整个组织中使用这种方法，因为它有助于促进公司和信息技术的有机结合。平衡计分卡的网站上包括了很多关于如何使用这种方法的实例。例如，美国国防部的财务和会计服务部门( DFAS)就使用了平衡计分卡来测量绩效，并在实现战略目标的过程中跟踪进展情况。它们的战略集中在4个方面：客户、财务、内部以及成长和学习。图4-8显示了平衡计分卡如何根据4个方面来将组织的宗旨、愿景和目标联系在一起。DFAS不断监控着组织的计分卡，并根据确定的优先权来进行调整。 正如你所看到的，组织可以使用许多方法来选择项目。很多项目经理在组织选择实施什么项目中是有发言权的。即使没有，他们也需要理解自己所管理的项目的商业战略和目的。项目经理及其团队成员会被经常召集起来，解释项目的重要性，而理解这些项目选择方法能帮助他们更有效地描述项目。 4.2.5制定项目章程 在高管决定实施哪些项目后，向有关人员通告这些项目的情况至关重要。管理层需要创建和分发授权批准项目启动的文件。这份文件可以有不同的形式，而常见的一种形式就是项目章程。项目章程( project charter)是指一份正式确认项目存在的文件，它指明了项目的目标和管理的方向，授权项目经理利用组织的资源去完成项目。最理想的是，项目经理在制定项目章程中担任一个主要的角色。一些组织会使用很艮的文件或正式合约来启动项目，而有一些组织则只是依靠简单的共识。项目的关键利益相关者应该签署一份项目章程，来确认在项目需求和意向上所达成的共识。正如第3章所提到的，项目启动阶段的一个关键标识就是项目章程。 《项目管理知识体系指南》（第4版）列出了项目集成管理7个阶段的输入、工具和技术以及输出。例如，在创建项目章程的过程中，重要的输入包括： -项目工作陈述：工作陈述是一份描述由项目团队创建哪些产品或服务的文件，通常包括项目的业务需求、产品或服务的要求和特征摘要，以及组织信息，例如用来表示战略目标排序的战略计划的某些部分。 -商业论证：正如第3章解释过的，很多项目需要通过商业论证来调整投资。论证中的内容，比如项目目标、高层要求、时间及成本目标，都包含在项目章程中。 -合同：如果你是在合同框架下实施一个项目，那么这份合同应该包括创建一个完整的项目章程所需要的大部分信息。一些人可能用合同来替代章程，然而，大部分合同语言生硬而且经常变化，所以创建一个项目章程仍然是一个好方法。 -企业环境因素：因素包括政府和行业的相关标准，组织的基础设施及市场条件。经理创建项目辛程时要考虑这些因素。 -组织过程资产信息：组织过程资产（orgariizational process assets）包括正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训、历史信息等影响项目成功与否的一切内容。 创建项目章程主要的工具和技巧就是专家评审法。编制项目章程时，应向组织内外部的专家咨询，经专家评议，以保证章程的有效性和实用性。 创建项目章程阶段的唯一输出就是一份项目章程。尽管项目章程的形式可以多种多样，但它们都应该包含以下一些基本信息： -项目名称和批准日期； -项目经理姓名和联系方法； -一份简要的时间袁，包括计划启动和完成日期。如果条件允许，当中也应该列明或提及简要的里程碑时间表； -一份项目预算摘要，或提及预算文件； -项目目标的简短描述，包括批准项目的商业需求或者其他证明； -项目的成功标准，包括项目审批要求及项目签署人； -简述计划使用的项目管理方法，包括利益相关者的需求和期望、重要的假设和约束，还有相关文件，如沟通管理计划等； -项目角色与责任矩阵： -项目关键利益相关者的签名栏目； -能让利益相关者提供与项目相关的重要意见或评论的栏目。 可惜的是，很多内部项目，例如本章开篇案例所述的，并没有项目章程。它们通常有一份预算和总体指南，但并不是正式的、签署过的文件。如果Nick能提交一份项目章程--特别是包含一些项目管理方法的信息的章程--高层管理者就能得到他们需要的业务信息，也能更容易地管理项目。一般情况下，项目章程不难创建，困难的是怎样使拥有知识和权威的人去编写和签署项目章程。因为Nick是项目经理，高层管理者应该与他一起重新审视章程。在启动会议上，高层管理者应该就在项目中的角色和责任，以及期望Nick如何与他们在一起工作进行充分的讨论。如果没有项目章程，项目经理要与包括高层管理者在内的关键利益相关者一起去创建一个章程。表4-1为DNA测试工具项目中，Nick应该刨建的项目章程。 很多项目因为要求不明确、期望不合理而导致失败，所以在项目开始阶段创建一个项目章程是很有必要的。举个例子。如果项目经理难以得到项目利益相关者的支持，那他就可以援引当初每个人在项目章程巾所承诺的内容。在表4-1项目章程样本中的“方法”部分，列举了一些利于Nick管理项目及项目发起人监管的方法。为了让Nick转换到项目经理的角色，章程中提到雇用技术人员和兼职助手尽快接管Nick的技术丁作。为了让项目发起人Ahmed对项目的管理更满意，章程中还包括了一些确保正确计划和恰当沟通的条款。第2章介绍过，高层管理者的支持对IT项目的成功至关重要。Nick是该项目的第四任项目经理，很明显，公司高层在项目经理的选择与合作方面存在问题。在这个案例中，花些时间来讨论、创建并签署简单的项目章程，有助于避免很多问题。 创建了项目章程后，项目集成管理的下一个步骤是准备项目管理计划。4.3制定项目管理计划 为了协调、整合项目管理知识领域和组织内部的信息，有必要制定一个完善的项目管理计划。项目管理计划( project management plan)用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制。这样的话，在其他知识领域制定的计划会被认为是整个项目管理计划的附属部分。项目管理计划也同样包括以下内容：项目计划假设和有关选择的决定；在利益相关者之间的快捷沟通；确定关键管理评审的内容、程度和时机；确认测量进展和控制项目的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的并随着环境或项目的改变而改变的。这些计划能在领导团队和评估项目现状的过程中助项目经理一臂之力。 为了制定和整合一个完善的项目管理计划，项目经理一定要把握项目集成管理的艺术，因为它将用到每个项目管理知识领域的知识。与项目团队和其他利益相关者一起制定一个项目管理计划，能够帮助项目经理引导项目的执行，以及更好地把握整个项目。创建项目管理计划，主要的输入包括项目章程、计划过程的输出、企业环境因素及组织过程资产信息。主要应用的工具技术是专家评审，其输出就是一份项目管理计划。4.3.1 项目管理计划的内容 项目都是独一无二的，同样，项目管理计划也应是独一无二的。在一个拥有几个成员和工作时间仅有几个月的小型项目中，它的项目管理计划往往只包括项目章程、范围说明书和甘特图等。而一个需要100名员工、工作时间超过3年的大型项目，需要更详细的项目管理计划。为了迎合特定项目的需求，制定一个合适的项目管理计划至关重要。项目管理计划应该能够指导工作，所以应按照项目需求尽可能地做到详细。 但在大部分项目管理计划中，往往存在一些共同的元素。一个项目管理计划的构成包括项目的整体介绍、如何组织开展项目的描述、项目运用的管理和技术方法、时间进度表和预算等。 项目的整体介绍至少应包括以下几点： -项目名称：每个项目都应有一个单独的名称，以有别于其他项目，避免与相关项目混淆。 -项目的简单描述及要满足的需求：这部分应该详细列出项目的目标及其理由，而且应该用常用术语来编写，避免使用生硬的技术术语，同时应包含项目的粗略时间和成本估算。 -项目发起人名称：每个项目都需要发起人，在发起人介绍中应该包括名称、职务和联系方式等信息。 -项目经理和关键团队成员的名单：项目经理应该成为项目信息的联系者。根据项目的大小和性质，相应的关键团队成员清单也需要列出。 -项目可交付成果：这个环节需要简要地列出和介绍项目要产生的成果。软件包、硬件、技术报告和培训资料等都属于可交付成果。 -相关的重要资料清单：多数项目都有过往的历史，所以应列出能帮助项目利益相关者更好地了解历史的相关重要文件或者会议记录。这一部分可以参考其他知识领域生成的计划成果（可参见第3章中每个知识领域包括的一些计划过程）。因此，项目管理计划应该提及和汇总范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理计划等的重要部分。 -准确的术语表及其解释：大部分项目，特别是IT项目，包含某个特殊行业或技术的大量专业术语，列出一个准确的术语表可以防止发生混乱。 如何组织和开展项目的描述应该包括以下几点： -组织结构图：除了资助项目的公司和客户公司（如果有的话）的组织结构图之外，也需要用一个项目组织结构图来说明项目的职权、责任和沟通之间的关系。例如，第1章介绍的曼哈顿计划拥有一个非常详细的组织结构图来表示为项目工作的所有员工。 -项目责任：这个项目计划的环节需要清楚说明项目主要的职责和活动，以及确认谁负责这些活动。责任分配矩阵（参见第9章）是一个常用的显示这一信息的工具。 -其他与组织或者过程相关的信息：根据项目的性质，可能需要记录项目遵循的主要过程。例如，如果项目包括发布一个主要的软件升级包，它应该能够帮助项目内的所有人去检查在这一过程中主要步骤的图表或时间表。 项目运用的管理和技术方法包括的内容有： -管理目标：了解高层管理者对于项目的看法、项目的优先权和项目所有假设和限制条件至关重要。 -项目控制：这部分阐述怎样监控项目过程和处理变更。有没有进行月度情况检查和季度进度检查？有没有专门的表格或章程去监控进度？项目是否用挣值管理（将在第7章进行介绍）来评估和追踪绩效？变更控制的过程是什么？需要在哪个管理层次批准哪类变更请求？（读者将在本章的后面部分了解到更多有关变更控制的知识。） -风险管理：这里简短地介绍项目团队怎样识别、管理和控制风险。如果项目需要的话，有必要制定一个风险管理计划。 -项目人员配置：这个环节要列明项目所需要的员工人数和类型。同样，如有需要可制定一个人员配置管理计划。 -技术过程：描述了项目可能用到的特定的方法论，以及解释怎样记录信息。例如，多数IT项目使用特定的软件开发方法论，或者使用特殊的计算机辅助软件工程(computer ai-ded software engineering，CASE)工具。很多公司或客户也会用有特殊的信息记录格式。 清晰地阐述这些在项目管理计划中应用到的技术过程至关重要。 项目管理计划的下一个步骤应该是描述要开展的项目工作和参考范围管理计划。归纳一下，包括以下内容： -主要的工作包：项目经理常常利用工作分解结构( WBS)的方法把项目工作分解为几个工作包，并且制定一个范围说明书来阐述工作的细节。这个环节应该简要地总结一下项目的主要工作包以及相关的范围管理计划的适当章节。 -关键的可交付成果：这个环节要列出并介绍项目产生的关键成果，同时也应写出对项目可交付成果的质量预期。 -其他与工作相关的信息：这个环节要强调与项目工作绩效相关的关键信息。例如，可以列出在项目中或特定情况下使用的硬件或软件，同时需要记录在定义项目工作时的主要假设。 项目进度信息部分应当包括以下内容： -概要进度表：把整个项目进度表浓缩成一页的简短摘要非常有用。概要进度袁可以根据项目的大小和复杂程度来决定列出那些关键的可交付结果和项目计划完成的日期。对于小型项目来说，概要进度表可以用一张甘特图来表示整个项目所有的工作和相关日期。例如，第3章JWD咨询公司的甘特图和里程碑进度图就相当简短明了。 -细节进度表：这部分需要列出项目进度的更多细节信息。它应该提及项目的进度管理计划，讨论会影响项目进程的项目活动之间的依赖性。这可以用来解释为什么主要的工作不能马上开始，直至外部机构提供的资金到位。一个网络图就可以显示这种依赖关系（参见第6章）。 -其他与进度相关的信息：很多假设都是在制定项目进度的过程中产生的，这里要记录主要的假设，并强调其他与项目进度相关的重要信息。 项目管理计划中的预算部分应该包含的内容有： -预算概况：预算概况应该包括整个项目预算的全部估算，还有某些预算类别在每个月或者每年的估算数目。预算概况中还应该附上对数据的解释。例如，总预算是一个不能更改的确定数值，还是基于未来3年的项目成本而做出的大致估计7 -预算细节：这里需要总结出成本管理计划包含了什么，以及更多的预算细节信息。例如，项目每年估计都有哪些固定成本和重复成本？项目预计财务收益有哪些？项目工作需要哪些类型的员工？怎样计算劳动力成本？阅读第7章，可以利用更多的信息来制定一份成本估算和预算。 -其他与预算相关的信息：记录主要的假设，并强调其他与项目财务方面有关的重要信息。4.3.2根据指南来仓0建项目计划 很多组织都根据一些指南来创建项目管理计划。Project 2007和其他项目软件一样，也能提供一些指南模板。注意不要把项目管理计划与甘特图相混淆。如前所述，项目管理计划比甘特图包含更多内容。 同样，很多政府机构也会提供一些制定项目管理计划的指南。例如美国国防部( DOD)的2167标准，即软件开发计划，规定了承包商在承担国防部软件开发项目时制定计划的格式。美国电气电子工程师学会(IEEE) 1058-1998标准规定了软件项目管理计划(software project manage-ment plan．SPMP)的内容。表4-2介绍了几种IEEE SPMP的类型。为国防部做软件开发项目的公司必须遵照这个标准或者是类似的标准。 在很多私人企业中，具体的文件标准并不怎么严格，但仍然会有一些常见的制定项目管理计划的指南。在组织中遵从这些标准或指南来制定项目管理计划，以促进这些计划的开展和执行，这是非常有用的。如果组织中所有的项目管理计划都能够按照一种相似的格式来制定，那就可以更有效地开展工作。回顾第1章提到的，擅长项目管理的公司都会开发和部署规范的项目交付系统。 成功项目的负责人都能够清晰地说出在项目中，哪些工作需要完成，以及由谁、什么时候和怎样完成。为此他们应用了集成化的工具箱，包括项目管理( PM)工具、方法和技术等。如果不断地开发和使用进度袁模板，那它将变成重复开展的行动，这就可以提高生产效率和降低不确定因素。当然，使用进度表模板既不是什么突破，也不是什么壮举。但落伍者几乎没有用过什么模板。在制定进度表的过程中，他们的项目经理从一张空白的表格开始，那不是在浪费时间吗？ 例如，在“开篇案例”中，对于Nick Carson不能为做出重要的业务决策而提供所需要的项目计划信息，Nick的上司们有一些失望。他们想看到详细的项目管理计划，包括进度表和追踪项目进展的方法。Nick没有制定项目管理计划和状态报告的经验，而组织也没有为他提供样板或者例子来参考。如果有，Nick就能够向上司们提供他们所期望的信息。4.4指导和管理项目实施 指导和管理项目实施的主要内容是管理和实施在项目管理计划中确定的工作，还包括批准的变更请求、企业环境因素以及组织过程资产。项目的大部分时间和预算都是用在实施过程上的。项目的应用领域直接影响到项目的实施，因为项目的成果产生于实施的过程当中。举个例子，开篇案例中的DNA测序仪器项目和所有相关的软件及文件都要在项目实施的过程中得到。项目团队需要运用其生物专业知识、硬件及软件开发以及测试来成功地获得项目成果。 项目经理还需要关注领导项目团队和管理利益相关者关系，使得项目管理计划能够成功实施。项目人力资源管理和项目沟通管理是项目成功的决定性因素。阅读第9章和第11章可以获得这两个知识领域的更多信息。如果项目包括大量的风险或者外部采购，就需要项目经理精通项目风险管理和项目采购管理，在第1l章和第12章中会提及这两方面的细节。在项目执行过程中还会出现很多特殊的情况，所以项目经理在处理这些情况的时候必须具有灵活性和创造性。这里读者可以回顾一下第3章提到的Erica Bell在项目实施过程中遇到的情况。4.4.1协调计划和实施 项目集成管理把项日计划和实施看做是两个交叉的、密不可分的活动。创建一个项目管理计划的主要职责是指导项目执行。一个出色的计划有助于产生起好的成果或者工作结果，它应该写明良好的二r作结果是由什么组成的。计划的更新必须反映出从先前完成的工作中所得到的反馈情况。任何曾试图在粗糙的规范下编写计算机程序的人都会知道良好计划的重要性。任何曾不得不使用糟糕的编程系统编制文档的人都会知道良好实施过程的重要性。 有一种为大多数人认可的方法，可以帮助协调编写项目计划和项目实施两者之间的关系，那就是遵循以下这个简单的规律：做工作的人应该去计划工作。所有项目成员都需要培养计划和实施的技巧，并在这些领域获取一些经验。在IT项目中，对于那些得去编写具体规范，然后要将自己的规范转换为代码的程序员，会更善于编写规范。同样，大部分系统分析员最初就是一名程序员，所以他们了解编写一份好的代码需要哪种类型的分析和文件。尽管项目经理负责制定全局性的项目管理计划，但他们也得依靠那些负责制定各个知识领域计划的项目团队成员提供信息。4。4.2提供强有力的领导和支持性文化 强有力的领导和支持性组织文化在项目执行过程中是必不可少的。项目经理必须以身作则，证明一个良好的项目计划有多重要，并在项目实施中予以执行。项目经理通常也应当为自己需要做的事情制定计划。如果项目经理是按照他自己制定的计划去工作的，那他的团队也会这么做。 出色的项目实施同样需要一种支持性的组织文化。例如，组织程序能够有助于或者妨碍项目的执行。如果组织有一个人人都可以遵循的、实用的项目管理指南和模板，那项目经理和他的团队在计划并实施他们的工作时就简单多了。如果组织把项目计划当做实施过程中执行和监控的基础，那么文化将有助于摆正良好的计划与实施之间的关系。另一方面，如果组织混淆了项目管理指南的真正含义，或者把项目管理指南变得官僚化了，进而有碍于完成工作或者无法按照计划去衡量项目进程，那么项目经理和他的团队注定会遭受挫折。 即使拥有一个支持性的组织文化，项目经理有时也会发现，有必要打破惯例以使项目及时获得成果。当项目经理打破惯例后，政治将对结果产生影响。例如，如果一个特殊的项目要求使用非标准的软件，项目经理一定要运用他的政治技巧去说服有关的利益相关者，来打破只使用标准软件的惯例。打破组织的惯例并且摒弃它，这需要优秀的领导能力、沟通和政治技巧。4 4.3利用产品、业务和应用领域的知识 除了强有力的领导能力、沟通和政治技巧外，项目经理也需要拥有产品、业务和应用领域的知识来成功实施项目。对于IT项目经理来说，拥有优先的技术经验或者IT产品相关工作知识是非常有用的。例如，如果项目经理正在领导一个联合应用设计（joint application design，JAD）团队，帮助解决用户的需求，那么团队中有人懂得商业语言和拥有技术专家就非常重要。参考第5章可获得更多有关JAD及其他需求收集方法的信息。 大部分IT项目都是小型项目，所以项目经理往往会被要求负责一些技术工作或者是指导团队成员完成项目。例如，一个为期3个月、仅有3个团队成员来开发一个基于网络的应用项目。如果项目经理能够完成部分技术工作，那么这个项目将受益匪浅。然而在大型项目中，项目经理的主要责任是领导项目团队，与关键利益相关者进行沟通。他没有时间去做任何技术工作。在这种情况下，项目经理懂得业务和项目应用领域的知识比懂得技术更有用。 因此，大型项目的项目经理对业务和项目应用领域的知识有所了解是非常重要的。举一个西北航空的例子，西北航空公司完成了一系列持续数年的项目来开发和升级它的订票系统。公司花费了数百万美元，在巅峰时期动用了70多名全职职工来完成这个项目。该项目的项目经理是没有任何IT部门工作经验的Peeter Kivestu，但他拥有渊博的航空工业知识和各种订票经历。他认真地选择了团队领导者，确保他们拥有项目要求的技术和生产知识。ResNet是西北航空第一个由业务经理代替技术专家来领导的大型IT项目，该项目获得了巨大的成功。其实很多组织也发现，大型IT项目需要有经验的懂得业务和技术应用领域的总经理，而不是技术经理。4 4.4项目实施工具和技术 指挥和管理项目实施需要一些特定的工具和技术方法，其中一些针对于特定的项目管理。项目经理可以用这些特定的工具和技术来开展执行过程中的活动。 -专家评审法：任何做过大型复杂项目的人，都知道专家评审对于做好决策的重要性。当项目经理遇到难题时，应及时向专家咨询，比如使用什么方法论、用什么编程语言、采用什么培训方式等。 -项目管理信息系统：如第1章所述，目前市场上有数以百计的项目管理软件产品，很多大型组织正迈向强大的企业项目管理系统，这个系统很容易经互联网传播或和其他系统连接，比如财务系统。即使在小型组织中，项目经理或其他团队成员也能够创建一个与其他计划文件链接的甘特图。例如，Nick或者是他的一个同事，可以用Project 2007为生物工程项目创建一个详细的甘特图，并创建与其他关键计划文件（Word、Excel、PowerPoint格式）的链接。Nick可以在状态评审会议上展示相关的任务概要，并且如果高层管理者有任何疑问，他们可以链接到支持细节上。使用这个系统还能为完成项目设定基线并跟踪实现目标的进程。Project 2007的使用方法请参考附录A。 尽管项目管理信息系统能够帮助实施项目，但项目经理还是应该记住，积极的领导和强大的团队协作是项目管理成功的关键所在。项目经理应将使用这些工具的细节工作委派给其他团队成员，然后抽身专注于领导整个项目，以确保项目的成功。利益相关者通常关注那些对他们最重要的项目实施输出，即可交付成果。比如，在开篇案例中，DNA测序仪器的生产性版本就是项目的主要可交付成果。当然，在这个过程中，还有其他可交付成果，包括软件模块、测试、报告等。项目实施阶段的其他输出包括工作绩效信息、变更请求、项目管理计划及项目文件的更新。对在哪里 马来西亚首都吉隆坡已成为世界上最繁华、昌盛的城市之一。但随着城市韵发展，交通成了难题。为缓解这一问题，吉隆坡在2003年年中聘请了当地的一家公司隶管理一个4亿马币（合1.05亿美元）的项目。该项目的目标是开发一个先进的综合交通信息系统(ITIS)。项目副主管Lawrence Liew解释说，他们将项目分解为4个关键的阶段，并且着重关注一些关键的里程碑。他们科意保持工作结构的松散性，以使团队在处理不确定问题时能够更加灵活和富有创造性。他们将整个圆队安排在一个项目办公室中，以便直臻海通，并通过特设工作组来快速解决问题。他们还使用一个专门的项目局域网，用于在项匿小组和分包