第二章 项目管理与信息技术环境

学习目标
1.描述项目管理的系统观点以及如何将其应用于IT项目。
2.理解组织，包括组织的4个框架、组织结构和组织文化。
3.解释为什么利益相关者管理和高层管理委员会对项目的成功至关重要。
4.理解一个项目阶段和项目生命周期的含义，并区分项目开发和产品开发之间的区别。
5.讲解IT项目的独特属性和多样化性质。
开篇案例
　　汤姆-沃特斯刚附成为其所在学院的IT部门主管。在过去的15年中，汤姆一直是这所学院里一位受人尊重的职员。这是西南部一所规模较小的私立学院，它在文科和职业教育领域提供广泛的教育项目，招收的学生包括1 500名全职学生和1 000名上夜校的在职学生。i多教师利用互联网和课程网站上的信息来辅助他们的课程教学，但是他们并没有提供任何远程教育项目。学院的定位是为该地区的学生服务，这些学生喜欢小型文科学院的环境。
　　和大多数学院一样，在过去的10年中，该学院的IT应用取得了巨大的进步。校园里配备了一些计算机教室供学生和老师使用，此外还有一些配备了教师工作台和投影设备。汤姆知道美国国内的一些院校要求所有学生租借笔记本电脑，并且这些院校已经把信息技术融入了大部分的课程。这一理念深深地吸引了汤姆。他和IT部门的其他两名成员访问了当地的一所院校，在过去的3年里，那所学院已经要求所有学生租借笔记本电脑。所见所闻给汤姆等人留下了深刻的印象。第二年，汤姆和他的同事想好了要求学生租借笔记本电脑的计划。
　　9月份，汤姆给所有教职员和工作人员发了一封电子邮件，简要描述了要求学生租借笔记本电脑的方案和其他计划。当时他并没有得到多少响应。但是，到来年2月份的教职员会议时，当他描述该计划的一些细节时，历史、英语、哲学和经济系的主人们全部表达了反对意见。这时他们也变得能言善辩了，说学院不是技术培训学校，而且认为这一提议是十分可笑的。
　　计算机科学系的教师们则表现出了一定的忧虑，因为他们的学生已经有了高性能的台式电脑，他们可能不愿意花额外的费用去租借较低性能的笔记本电脑。成人教育的主管对此也表示担心，如果增加费用，许多成人教育学生将不能继续完成学业。汤姆对其同事们的反应感到很吃惊，特别是在他和他的同事已经花了很多时间来设计该计划的细节之后。那现在他应该做些什么呢？
　　项目管理的许多理论和概念是不难理解的，难的是在不同的情境下去实践它们。在管理项目时，项目经理必须考虑许多不同的问题。每个项目都是不同的，项目的环境也是如此。本章讲解了在理解项目情境时涉及的一些因素，例如，应用系统方法、理解组织、管理利益相关者、使产品生命周期与项目环境匹配、理解IT项曰的情景、IT项目管理近年的发展趋势等。
2.1 项目管理的系统观点
　　尽管项目是暂时的，目的是提供多种特定的产品或服务，但是你也不能独立地开展一个项目。如果项目经理独立地领导项目，那么结果是这些项目不可能真正满足组织的需要。因此，项目必须在一个大的组织环境中来进行，项目经理需要在一个比项目本身更大的组织环境中对项目进行思考。为了有效地处理复杂的情况，项目经理必须以一个全而的视角来认识项日，并且理解该项目是如何与比项目本身更大的组织相联系的。系统思考( systems thinking)描述了这种在一
个组织的环境下开展项目的系统观点。
2.1.1什么是系统方法
　　系统方法(systems approach)产生于20世纪50年代，用于描述一种在解决复杂问题时所需的整体性和分析性的方法。该方法包括系统哲学、系统分析和系统管理。系统哲学( systems phi losophy)是将事情作为系统考虑的整体模型。
　　系统(systems)是为实现某种目的而在同一个环境中工作的一系列相互影响的部分。例如，人体是由许多子系统--神经系统、骨骼系统、循环系统、消化系统等组成的。系统分析( sys-tems analysis)是一种解决问题的方法。该方法需要明确系统的范围，将其分解为各个组成部分，然后识别和估计其问题、机会、限制和需求。完成这些T作后，系统分析者随之为改进现有情况审视替代方案，识别最优或至少满意的解决方案或行动计划，并且检查针对整个系统的计划。系统管理(systems management)则用来解决与系统的创建、维持和变更相关的业务上、技术上和组织上的问题。
　　应用系统方法对于成功的项目管理是很重要的。高层管理者和项目经理必须遵循系统哲学，从而理解项目与整个组织是如何联系在一起的。他们必须使刑系统分析的方法来满足解决问题的需要；必须应用系统管理来识别与每个项目相关的关键业务、技术上和组织上的问题，以便识别和满足关譬利益相关者的需求，并最大限度地符合整个组织的利益。
　　在“开篇案例”中，汤姆-沃特斯在计划笔记本电脑项目时，他并没有应用系统方法，而是IT部门的成员完成了全部的计划任务。尽管汤姆给全体教职工发了一封介绍该项目的邮件，但是他并没有解决包含在一个如此复杂的项目中的许多组织问题。在秋季开学的时候，大部分教职工非常忙碌，很多人可能没有阅读整个邮件。其他的人可能因为太忙，而没有与IT部门就他们所关注的问题进行交流。汤姆并没有意识到笔记本电脑项目对学院其他部门的影响。他没有清楚地明确与该项目相关的业务、技术和组织上的问题，而是汤姆和IT部门独立开始了笔记本电脑项目。假如他们采用了系统方法，考虑了该项日的其他方面，并且将其他利益相关者考虑在内，可能在会议召开之前他们就已经意识和解决了许多在2月份教职员会议上提出的问题。
2.1.2系统管理的三维模型
　　许多商业和IT专业的学生都能理解系统的含义和进行系统分析，但是他们经常忽略了系统管理。具有一种简单的应对系统管理3个方丽（业务、组织和技术）的观念都将对成功选择和管理项目具有重大的影响。
　　图2-1提供了一些在业务、组织和技术上将面临的问题的样本，这些问题也有可能会出现在笔记本电脑项目中。在这个案例中，技术问题虽然不能算是简单的，但可能是最易识别和解决的。然而，项目必须同时处理系统管理模型的3个维度方面的问题。虽然集中精力于特定项目的紧急和狭窄的关注点相对容易，但是项目经理和其他员工必须牢记任何项目对整个系统或组织的影响。

许多IT专业人士沉迷于信息系统的技术工作和解决日常问题，对大多数组织中都存在的“人的问题”或政治感到厌烦。此外，许多IT专业人士还会忽略重要的经营问题，如“追求新技术是否对财务有好处？”或者“公司是内部开发软件还是外购？”使用更全面的分析方法可以帮助项目经理将经营问题和组织问题整合到他们的计划过程中。该方法也可以帮助他们将项目看成一系列相互关联的阶段。如果能把经营和组织问题整合到项目管理的计划过程中，并且将项目看做一系列相互关联的阶段，那你就为项目的成功奠定了一个非常好的基础。
2.2 了解组织
　　项目管理的系统方法要求项目经理在一个超越项目本身的、更大的组织环境中去看待他们的项目。组织问题经常是项目管理工作中最困难的一个方面。例如，许多人认为，大多数项目的失败都是由公司的政治原因造成的。项目经理通常没有花足够的时间来识别项目的各个利益项目相关者，特别是那些对项目持反对意见的人。最新版的《项目管理知识体系指南》在项目沟通管理一章中加入了一个启动过程称为“识别项目利益相关者”（详见第10章）。同样，他们也很少考虑项目的政治背景和组织文化。为了提高IT项目的成功率，项目经理很有必要更好地了解人和组织。
2.2.1组织的4个框架
　　我们可以将组织看做由4个不同的框架所组成：结构、人力资源、政治和标志。
　　-结构框架( structural frame)用来解决组织如何结构化的问题（通常以组织结构图来表示）。它着眼于不同部门的角色和责任，以满足最高管理层设定的目标和政策。这种框架是非常理性的，并重点用于协调和控制。例如，在结构框架中的一个关键问题就是，IT人员是应当集中在一个部门还是应当分散到各个不同的部门。下一节我们将介绍几种不同的组织结构类型。
　　-人力资源框架( human resources frame)的重点在于促成组织需求和个人需求之间的平衡与协调。该框架表示在解决任何一个潜在的问题时，组织需求和个人、部门、具体工作等因素的需求之间一般都有不相符的地方。例如，如果人们能够连续几个月每周都工作80小时或更长的时间，那对组织来说许多项目的效率将是非常高的，但这种工作进度计划可能与这些人的个人生活发生冲突。IT业在人力资源方面存在的很重要的问题就是IT人员短缺，许多项目的工作进度计划很不切合实际。
　　-政治框架( political  frame)处理组织和人的政治问题。企业组织内的政治表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。政治框架意味着企业组织是由各种人和利益集团组成的联合体。通常，一些重要的决策需要在所需资源紧缺的情况下做出。对稀缺资源的竞争就成为组织中冲突的中心问题，而权力则能够增加获取稀缺资源的能力。项目经理想要有效地工作，就必须重视企业的政治和权力问题，了解谁反对你的项目、谁支持你的项目，这都是非常重要的。IT与政治框架有关的主要问题是，从中心职能部门向执行部门，或从职能经理向项目经理的权力转移。
　　-标志框架（symbolic Irame）主要是指符号和含义。就组织中发生的任何一件事情来讲，最重要的并不是表面发生的事情，而是其蕴涵的意义。公司CEO也来参加一个项目动员会，这是好事还是坏事？或者是一个威胁？公司文化也同这个框架有关系。人们怎样着装他们要工作几个小时？他们是怎么开会的？许多IT项目是国际化的，涉及来自不同文化背景的利益相关者。了解不同的文化背景同样是标志框架重要的一部分内容。
错在哪里
　　许多大型组织已经或者正准备实施企业资源规翊( ERP)系统，以便将企业的订购、库存、运输、会计和人力资源管理等功能整合到一起。这些组织了解ERP的潜在收益，并能分析其各种备样的技术问题，但是许多公司却没有意识到组织问题对ERP实施的重要性。
　　例如，在2001年上半年，拥有l 400家店铺的加拿走第二大杂货连锁店Sobev放弃了其为期两年、投资9000万美元的ERP项目．这个系统由世界上最大的企业软件夯司和排名第三的软件供应商SAP岱司共同开发。不幸的是，由于一些组织方面的问题，该系统无法正常工作。来自套司不同部门的人员对各种条款有着不同的术语，而这使得ERP很难i做出必要的决定。另外，没有人愿意花费必要的时间去帮助系统运行，因为他们都有自已的日常工作要做。所有部门必颁通力合作来宾施一个ERP系统，但通常很难让各个部门就其需采进行沟通。就像戴尔豪斯大学副教授Sunny.M驰che所说的：“建立一个可以迎合不同人的整合性系统非常具有挑战性。你不能把技术问题和社会文化问题分开，它们都同样重要。”Sobey的ERP系统关闭了5天，员工花了好几周争先恐后地向几家商店要空了货架运送货物。该系统的失败使Sobey损失了9 000多万美元，同时也使其投资者每股损失了82美分。
　　项目经理必须学会运用上述4种基本框架，以便在组织中更有效地运作项目。在第9章和第10章中，我们将进一步讲解组织问题。本书后面关于组织结构、组织文化、利益相关者管理、高级管理层的支持等章节也将介绍更多的结构架构和政治框架方面的内容。
2.2.2组织结构
　　在有关组织的研究中，许多都集中于组织结构问题。一般将组织结构分为3种类型：职能型、项目型和矩阵型。当今的大多数组织都在某种程度上包含了这3种组织形式，但是通常会有其中一种结构占主要地位。图2-2描绘了这3种组织类型。在绘制组织结构图时，大多数人都认为职能型组织结构( functional organizaUonal structure)就是一个层级结构。职能经理或负责专业部门（如工程、制造、IT和人力资源等）的副总裁都对CEO负责，他们的人员都具备各自领域的专业技能。例如，大多数大学和学院都是非常突出的职能型组织。企业管理系的老师只讲企业管理课程，历史系的老师讲历史课程，艺术系的老师讲艺术课程等。

项目型组织结构( project organizational structure)也具有层式结构，但在这个结构下，不是职能经理和主管副总裁对CEO负责，而是项目经理直接对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的各种技能。采用这种组织结构的组织主要是依照合同来为其他组织做项目，并通过此种途径来获得收入。例如，许多国防、建筑、工程和咨询公司通常采用项目型组织结构。这些公司经常根据特定的项目雇用相关工作人员。
　　矩阵型组织结构（matrix organizational structure）介于职能型组织和项目型组织之间。公司员工通常既要向职能经理汇报，又要向至少一位以上的项目经理汇报。例如，许多公司的IT人员经常把工作时间分配到两个或两个以上的项目中，他们却还要向其信息部门的经理汇报工作。如图2-2所示，矩阵型组织中的项目经理拥有来自不同职能部门的项目人员。根据项目经理管理权限的不同，矩阵型结构可能表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡矩阵型。
　　表2-1总结了组织结构对项目和项目经理的影响，该表是根据《项目管理知识体系指南》前几个版本阐述的内容总结得出的。在一个纯粹的项目型组织中，项目经理的权力最大，而在一个纯粹的职能型组织中，项目经理的权力最小。对于项目经理来说，弄清楚自己是在怎样一个组织结构下丁作是非常重要的。例如，如果在一个职能型结构的组织中，要求某人来领导一个项目，该项目需要几个不同职能部门的大力支持，那么作为项目经理，他就应该争取高层管理者作为项目发起人。这位项目发起人向各有关职能部门经理征得支持，确保他们能在该项目上保持合作，并在需要的时候可以调用合格的人员。项目经理可能还需要争取单独的财务预算，以支付与项目相关的差旅费、会议费和培训费等必要成本，以及给予项目参与人员必要的资金补助。

尽管项目经理在项目型组织结构中拥有最大的权限，但是这种组织对公司整体而言通常是没有效率的。员工全部时间都耗在项目中，通常会造成人员没有得到充分利用或人员的分配不当。例如，一名技术文档编写人员在项目中担任全职工作，但如果某天项目中没有他的工作，那付给他全职工资就浪费了组织的资金。项曰组织也同样失去了范围经济效应，因为范围经济正是通过与其他项目共享对物资的需求来实现的。
　　像这样的弊端生动地表明了用系统方法来管理项目的好处。例如，项目经理可能建议雇用一名独立的合同工，而不是一名全职雇员来做技术文档编写工作。这种方法不仅节省了组织的资金，同时也能满足项目的需求。当项曰经理们使用系统方法时，他们能更好地针对整个组织的需求做出决策。
2.2.3组织文化
　　与组织结构一样，组织文化同样会影响组织管理项目的能力。组织文化(organizational cul-ture)是刻圊组织机能的一系列共享的假设、价值观和行为。它通常包含了上面所描述的4个框架。组织文化是非常强大的，许多人认为许多公司存在问题的潜在原因并不在于组织结构或人员，而是组织文化。同一组织具有不同的亚文化，这一点也同样重要。例如，IT部门可能与财务部门具有不同的组织文化。一些组织文化可使组织更易于管理项目。
　　史蒂芬P.罗宾斯和蒂莫西·贾奇—本很流行的组织行为学教科书的作者，认为组织文化具有10个特征。
　　(1)成员认同：雇员将组织当做一个整体加以认同的程度，而不仅仅是认同他们的工作或职业类型。例如，相对于自己的工作或职业，一位项目经理或团队成员可能更加忠诚于公司或项目团队，也可能对一个特定的公司或团队没有任何忠诚可言。由此可见，员工对整个组织认同度高的组织，会更容易形成一种好的项目文化。
　　(2)强调群体：工作活动是围绕群体或团队，而不是个人开展的。强调群体工作的组织文化最有利于管理项目的开展。
　　(3)关注员工：管理层的决策在多大程度上考虑到其成果对组织中人员的影响。项目经理可能在没有考虑员工个人需求的情况下就分派给他们某些任务，或者项目经理非常了解每个人，并在分派任务或制定其他决策H_重点考虑员工的个人需求。出色的项目经理通常注重组织需求和个人需求之间的平衡。
　　(4)单位整合：组织鼓励各个单位或部门彼此协调整合的程度。大多数项目经理努力加强部门整合以便成功地输出产品、服务或成果。具有较强单位整合度的组织文化会使项目经理的工作变得轻松。
　　(5)控制：规定、政策和赢接监督对于员工行为的监督和控制程度。富有经验的项目经理知道，最好是能平衡控制的程度以便取得好的项目结果。
　　(6)风险容忍：组织鼓励员工进取、创新和敢冒风险的程度。具有高风险容忍度的组织通常最有利于项目管理，因为项目往往包含新的技术、想法和工艺。
　　(7)奖励标准：奖励，例如升职和加薪，在多大程度上取决于员工的绩效而不是资历、偏爱或其他非绩效因素。当主要是基于绩效给予奖励时，项目经理以及他们的同队通常会表现得最好。
　　(8)冲突容忍：组织鼓励员工公开地表现冲突和进行批评的程度。对于所有项曰利益相关者来说，良好的沟通是非常重要的。所以，在这样的组织中工作，人们能够公开地解决冲突而不会感到不自在。
　　(9)过程结果导向：管理层关注结果而不是达到结果的技巧和过程的程度。在这方面，采取一视同仁的方法的组织通常最适合项目工作。
　　(10)基于开放的系统：组织多大程度上监视外部环境的变化并对其做出反应。正如前面所说的，项目是比项目本身更大的组织环境的一部分，所以最好加强对开放系统的关注。
　　如你所见，组织文化和成功的项目管理之间存在一定的联系。员工在这样的组织文化中最易成功，员工也更认同组织，工作活动强调群体，有强大的单位整合力，风险容忍度高，基于绩效进行奖励，冲突容忍度高，注重开放系统，并且平衡地聚焦于人、控制和结果一过程导向。
2.3利益相关者管理
　　让我们回顾第1章提到的有关概念，利益相关者是指参与项日或受到项目活动影响的人。利益相关者既可能来自组织内部，也可能来自组织外部；可能直接参与项目，也可能只受到项目的影响。内部利益相关者一般包括项目发起人、项目团队、支持人员和内部的项目客户等，其他的一些内部利益相关者还包括高级管理层、其他职能经理和其他项目经理等。由于组织可剧的资源是有限的，项目在使用组织有限资源的时候就必然对高级管理层、其他职能经理和其他项日经理
等造成影响。因此，尽管这些额外的内部利益相关者不直接参与项目，但由于项目从某些方面对其构成影响，所以他们仍然属于项目的利益相关者。外部利益相关者包括项目的顾客（如果他们处于组织外部的话）、竞争对手、供应方以及其他一些处于组织外部并可能参与项目或受项目影响的团体，比如政府和相关市民。由于项目管理的目的就是要满足项目和利益相关者的需求，因此，对于项目经理来说，必须用充足的时间来识别、理解和管理与所有利益相关者的关系。运用组织的4个框架来考虑利益相关者可以帮助你满足他们的期望。
　　我们再来讨论一下“开篇案例”中的笔记本电脑项目。汤姆-沃特斯似乎只关注了少数几个内部利益相关者，也只考虑了学校的部分结构框架。凶为管理笔记本电脑项目的大部分工作由他们部门的人员来做，所以他就只考虑了这些利益相关者。汤姆甚至把最主要的顾客在校学生都忘掉了。虽然汤姆给教职工发过一封电子邮件，但连一次高层主管和在校老师参加的会议都没有召开过。因此，在汤姆眼中，笔记本电脑项目的利益相关者是非常有限的。
　　教职工会议一召开，问题就显现出来了。笔记本电脑项目除了IT部门和学生之外，还存在其他许多的利益相关者。如果汤姆能提前审视全校的组织结构图，从而扩展其对组织框架的视野，他就会发现其他一些重要的利益相关者。那样的话，他就会认识到那些教学部门的领导以及其他一些管理部门的人员也会受到笔记本电脑项目的影响。如果汤姆用人力资源框架来思考这个项目，他就能够结合对学校的理解，认清谁会支持或反对电脑项目。通过运用政治框架，汤姆也就能够考虑到那些受项目影响最大的利益集团。如果再进一步用标志框架考虑这个项目的话，汤姆就可能会去积极宣传融人笔记本电脑环境对于学校的真正意义，同时从那些反对在学校里增加技术应用的人那里及时听到反对意见。他同样还可以在教职工会议召开之前就能争取到校长或系主任有力的支持。
　　像其他许多项目管理的新手一样，汤姆-沃特斯通过这次教训认识到，就确保项目成功来说，自己还没有具备足够的技术和分析技能。如果想更有效地开展工作，他就必须去识别和处理不同利益相关者的需求，理解好项目与整个组织之间的相互关系。
2.3.1高层支持的重要性
　　显而易见，对项目来说，高层管理者是关键的利益相关者。项目经理能否成功地领导一个项目，其中一个非常重要的因素就是他们从高层管理者那里能获得多大的支持。事实上，没有高级管理层的参与和支持，多数项目都不会成功。一些项目有一个被称为推动者或支持者( cham-pion)的高级经理，该经理对项目起着关键的支持作用。支持者可由项目的发起人担任，但通常是由其他更能成功胜任这一职位的经理担任。如同前面所说，项目只是比项目本身更大的组织环境的一部分。项目的许多影响因素是不为项目经理所控制的。一些研究认为，事实上，对于所有的项目来说，高级管理层的参与和支持是关系项目成败的关键因素之一。
　　高层支持对项目经理之所以如此重要，原因如下：
　　-项目经理需要获取足够的资源。扼杀一个项目最好的方法就是不给它提供需要的资金、人员、其他资源和成功的希望。如果项目经理能够得到高级管理层的支持，他们就能得到足够的资源，不会为项目以外的其他琐事分心了。
　　-项目经理经常需要及时获得项目特殊需要的审批。例如，对于一个大型IT项目而言，高级管理层必须明白，所开发产品的特点以及项目团队成员的专业技能会导致很多预料不到的事情发生。例如，项目进行到一半的时候，可能需要其他硬件和软件来进行适当的测试。项目经理为了留住关键的项目人员，有时可能需要为他们提供额外的报酬和好处。
　　在高级管理层的支持下，项目经理同样很容易满足时间方面的特殊要求。
　　-项目经理必须与来自组织其他部门的人员进行合作。由于大多数IT项目都是跨部门进行的，高级管理层必须帮助项目经理处理那些由此而产生的政治问题。如果某些职能经理拒绝为项目经理提供必要的信息，那么高级管理层就得出面促使职能经理积极并予以合作。
　　-项目经理经常需要他人在领导事务上给予适当的指导和帮助。许多项目经理对管理事务还不是很熟悉。上级管理人员应该花些时间来传授领导经验，教他们如何成为一个出色的领导者。他们还应该鼓励新任项目经理参加一些学习班以提高管理水平，并为他们提供时间和资金去做这些事情。
　　在一个高级管理层重视IT的环境下，项目经理的工作是最为出色的。一个重视项目管理并为开展项目设立标准的组织环境，同样有助于项目经理的成功。
最佳实践
　　优秀实践的一个主要因素就是关注IT治理(ITgovernance)，其主要是解决组织中关键活动的职权和控制问题，包括IT基础架构、IT应用和项目管理（项目治理也可用于描述控制所有类型项目的统一方法）。IT治理研究所于1998年建立，目的是为了在指导和控制组织应用技术方面推进国际化的思想和标准。有效的IT治理有助于确保IT项目能支持经营目标，IT投资最优化，并应对与IT相关的风险和机会。彼得-维尔( Peter Weill)和珍妮-罗丝(Jeanne Ross)在2004年出版的《IT治理：高层执行者如何通过管理IT决定权获得优秀业绩》5-书中提到的一些调查表明，拥有高级IT治理系统的公司获取的利润比拥有糟糕治理系统的公司高20%。
　　缺乏IT治理是十分危险的。澳大利亚三个广为人知的IT项目（悉尼水务公司的客户关系管理系统、墨尔本皇家研究所的学术管理系统和One. Tel的账单系统）的失败即是例证。研究人员解释到，由于严重缺乏IT治理，这些项曰对组织来说是一场灭难。该书的作者将其标题称为“管理的IT无意识”。“所有这三个项目的IT治理都很差劲。这三个组织的高级管理层并没有进行适当的检查和平衡，以便可以检查项目的进度或检查新系统对业务的调整和影响。正式的治理工作，特别是涉及财务、审计和合同管理的，都没有注意证据。同样，项目层级的计划和控制严重欠缺或不足，结果导致提交给管理层的项目状态报告不切实际、不准确，产生误导。”
2.3.2对组织支持IT的需要
　　一般而言，影响IT项目成功的另一个因素是组织对IT的支持程度。如果一个组织自身对IT不加重视的话，那么对一个大的IT项目（小项目也一样）来说，想要成功就太难了。许多公司意识到IT涉及企业的各个部门，因此，专门任命一名副总或同等职位的人负责IT事务，这一职位常被称为首席信息官( CIO)。一些公司还安排了一些非IT人员全职参与一些大型项目，以促进系统终端用户的参与。甚至许多CEO在推进本公司的IT应用过程中扮演强有力的领导角色。
　　在IT咨询领域颇有名望的顾能公司为在不同的技术应用中表现杰出的组织颁发奖章。例如在2006年，顾能公司宣布了第八届顾客关系管理杰出奖的得主。BNSF铁路公司获得了企业CRM杰出奖，美国联合医疗公司荣获了销售、市场或顾客服务杰出奖。获奖者发表了如下感言：
　　伊丽莎白-奥伯米勒，BNSF铁路公司ERM系统负责人，说道：“我们的成功来自于现行的执行委员会以及充满激情和才智的团队，他们利用高级分析程序来实施计划，并利用分阶段的方法来检测、测量和推动（项目走向）成功。”
　　约翰-瑞肯，美国联合医疗集团下属公司Uniprise副总裁，说道：“获得此奖，我们很激动。我们之所以能得到此项奖章，主要是源自我们和eLoyalty公司联合实施的一项最新的、被称为行为分析机的呼叫中心技术程序。当顾客同客户服务人员对话时，通过此项技术，我们可以更加深入、更加个性化地参与同每位顾客的电话对话。健康护理>肖费者通常面对复杂的和感情上的问题，在技术方面如何帮助他们增长经验，这是一个伟大的例子。”
2.3 3对组织标准的需要
　　在大多数组织里还存在另外一个问题，那就是没有任何可供项目管理遵循的标准或方针政策。这种标准或方针有时候可以非常简单，提供一些常用项目文件的标准表格或模板，提供好的项目管理计划的示例，或制定有关政策指导项目经理该如何向上级主管汇报项目状态信息。项口计划内容以及怎么提供状态汇报等对一个高级经理来说可能是一种常识，但许多新的IT项目经理可能从来就没有做过计划或不涉及技术性的状态报告。高层管理者必须支持制定一些标准和方针，并鼓励或更进一步强制实施。例如，为了制定项目组合管理决策，组织可能需要以一个标准的格式来收集所有潜在项目的信息。如果项目经理不能以正确的格式提交一项可能的项目计划，那么该项目就有可能不会被批准。
　　如第1章所描述的那样，一些组织在项目管理上投入很大，专门设立了项目管理办公室或卓越中心(Center of Excellence)。项目管理办公室或卓越中心是一个组织实体，用以辅助项目经理实现项目目标、治理项目。一家项目管理咨询公司的创建人和CEO雷切尔·霍斯塔特建议组织考虑增加一个新的职位——首席项日官(CPO)，以加强项目管理的力度。有的企业帮助项目经理设计职业生涯，有的企业则要求所有的项目经理都必须获得PMP资质，并且所有雇员都需要参加某种类型的项口管理培训。这些标准的实施都体现了企业对项目管理的支持。
2.4项目阶段和项目生命周期
　　由于项目是作为系统的一部分开展的，并具有一定的不确定性，所以将项曰分为几个阶段是一种不错的方法。项目生命周期( project life cycles)就是这样一系列项目阶段的集合。一些组织设定一系列的生命周期以将其应用于所有的项目，而另外一磐组织则依据项目类型选择遵循行业相应的惯例。通常，项目牛命周期定义了每个阶段需要进行的工作、输出可交付成果、何时输出和各个阶段所需的人员。可交付成果(delivcraMe)是一项产品或服务，例如一份作为项目得出一部分的技术报告、次培训会议、一款硬件或一段软件代码。关于可交付成果的更详细内容可参见第5章。
　　在项目生命周期的早期阶段，资源需求通常最低但不确定水平最高。在这期间，项目利益相关者最有可能影响项目最终产品、服务或成果的特征。在项目的晚期阶段，要变更项目付出的代价太大。在项目生命周期的中间阶段，随着项目的推进，完成项目的确定性也随之提高，有关项目需求和目标的信息更加丰富，并且比项目初始或最后阶段需要更多的资源。项日最后阶段的重点是确保满足项目需求，并确保项目发起人认可项目的完成。
　　项目阶段划分因项目和行业的不同而不同，但基本都包括以下几个阶段：定义、开发、实施和收尾。要注意这些阶段与项目管理过程组是不同的。《项目管理知识体系指南》第4版将这几个过程称为项目开始、项目组织和准备、项目执行和项目收尾，这几个阶段不可与本书第3章所介绍的项目管理过程组中提到的启动、计划、执行、监控、收尾过程组相混淆。前两个阶段（定义和开发）的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段（project feasibility）。后两个阶段（实施和收尾）主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段( project acquisition)。一个项目在开始下一个阶段之前，必须确保成功完成了本阶段的工作。使用这种项目生命周期的方法可以更好地对项目进行管理和控制，并能更好地处理与企业日常运营之间的关系。
　　我们把一般的项目生命周期的基本框架总结为图2—3的形式。在项目的定义阶段，经理通常要对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，并通过这个计划来描述项目的必要性和一些基本的概念。在这一阶段，还要对项目做一个前期的大致成本估算，并对所涉及的丁作形成一个整体描述。项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS)来确定的。通过WBS，我们可以将项目分解为不同的层级。WBS是一个面向输出的文本资料，用来确定项目的总体工作范围(WBS将在第5章做更进一步的论述)。例如，如果汤姆·沃特斯不是一开始就立刻推出笔记本电脑项目，而是遵循项目生命周期的模式运作，那他可能会成立一个教职工委员会，专门研究学校新技术的应用和普及问题。这个委员会可能会编制一个管理计划，包括首先策划一个小项目，专门研究技术普及的各种备选方案。他们可能做出估计，进行更详细的技术研究要耗费6个月的时间，并投入2万美元的成本。这一阶段的WBS可能分为3层，并将研究工作分为这样几个主要内容：对5所类似学校的相关竞争行为进行调查；对当地学生进行调查；估计技术应用的推进对成本投入和招生的影响。在定义阶段结束时，委员会应就研究结论做出报告和陈述。该报告和陈述本身就是项目的一类产出物，称为可交付成果之一。

图2-3传统项目生命周期的各个阶段
　　在定义阶段结束之后，开发阶段紧接着就开始了。在开发阶段，项目团。队要编制出更详细的项目计划，并给出更准确的成本估算和更详细的WBS。在我们所讨论的案例中，假设定义阶段的最终报告表明：要求学生租借笔记本电脑是实现校园技术应用推广的方法之一．那么，项目团队就可以在开发阶段做进一步的考虑。如果学生要购买或借用笔记本电脑的话，项目团队必须决定要在电脑上安装什么类型的软硬件，应该向学生如何收费，如何做好管理培训和日常维护，如何与已有的课程结合起来，等等。如果定义阶段的报告指出，笔记本电脑项目对学院并不是一个好项目，那么项目团队在开发阶段就不会再考虑通过笔记本电脑来进行技术应用的推广了。这种分阶段的方法可以减少在不适合的项目方案上投入时间和财力。项目要想发展到下一阶段，就必须通过定义阶段这一关。
　　项目生命周期的第3个阶段被称为实施阶段。在这一阶段，项目团队要给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算，并向利益相关者提交绩效报告。假设汤姆·沃特斯所在的学校在开发阶段采纳了学生使用笔记本电脑的方案，那么在实施阶段，项目团队就需要准备所需的软硬件，配备必要的网络设备，并发给学生使用；同时，还要制定一套收费政策，向学生、教职工提供必要的培训等。实施阶段还会涉及学校里的其他一些人员：老师们要考虑如何更好地利用这个新技术；招聘部门得更新资料以反映学校这一新的特点；学生们手里拿着这些贵重的物品，这必定会给保卫部门增添许多新问题。项目团队的大部分工作和支出通常都集中发生在项目实施阶段。
　　项目生命周期的最后一个阶段称为收尾阶段。在收尾阶段，应该已经完成所有的工作任务，包括一些顾客对项目整体的验收工作。项目团队应该通过撰写总结报告记录项目的运作经验。如果笔记本电脑方案得到了彻底的贯彻实施，所有学生都得到了笔记本电脑，那么项目团队就该结束所有相关的活动，项目也就算完工了。他们可能还会开展一些对学生和教职工的调查，以观测项目的进展情况；必须确认所有的卖方合同都已履行，相关款项都已付清，将来与笔记本电脑项目相关的事宜也都被转交给有关部门。项目团队可以与一些正在筹划类似项目的其他院校交流有关项目的经验教训。
　　但是，许多项目并不一定符合这种传统的项目生命周期。这些项目虽仍然具有常见的几个阶段，这些阶段也同传统项目周期具有相似的特点，但是它们更加灵活。例如，有些项目可能仅有初始、中间和结束阶段，或者可能有多个中间阶段。有些特定的项目可能仅仅是为了开展一项可行性研究。不管项目生命周期的特定阶段如何，将项目考虑为连接开始和结束的一系列阶段是一个很好的做法，这样人们可以在各个阶段测量达成项目目标的进度。
　　如同项目具有生命周期一样，产品也有其所谓的生命周期。IT项目有助于产品和服务的输出，如新的软件、硬件、网络、研究报告以及对新系统的培训等。理解产品的生命周期如同理解项目生命周期的各个阶段一样，对成功的项目管理非常重要。
2.4.1产品生命周期
　　回顾第1章，我们将项目定义成为创造一种独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力，并把大型项目定义为以一种协同的方式进行管理的一组项目。大型项目通常是指一种产品的创造，例如汽车或新的运营系统。因此，开发一种产品往往包含了许多项目。
　　所有的产品（汽车、建筑，甚至娱乐公园）都遵循一定类型的生命周期。例如，迪士尼公司在设计、建造和检验新产品时遵循严格的程序。他们任命项目经理来检查所有新产品的开发，例如交通工具、公园和巡游路线。同样，规模较大的汽车公司依照产品生命周期来制造新的汽车、卡车和其他产品。大部分IT人士都熟悉产品生命周期的概念，尤其是对于软件开发。
　　软件开发项目是IT项目的一个子项目。通常IT项目包括调查、分析，然后采购和安装新的硬件和软件，附带少量必要的软件开发，或者完全不需要。但是，一些项目包括少量的软件修改，这么做是为了提高现有软件的性能或将一种程序与其他程序进行整合。其他一些项目则包含有大量的软件开发工作。许多人认为，开发软件要求项目经理按照特定的产品生命周期来调整传统的项目管理方法。
　　系统开发生命周期（systems development hfe cycle，SDLC）是用来描述系统开发不同阶段的一个框架。一些常用的系统开发周期模型主要有瀑布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。这些生命周期模型是预测生命周期( predictive life cycle)的一些示例。预测生命周期意味着我们能够清楚地说出项目的范围，并能准确地预测项目的进度时间表和费用。项目团队会花大部分时间来明确整个系统的需求，然后推出设计。而在一个比较长的时期里，用户通常看不到软件开发的有形结果。以下是几种预测系统开发生命周期的描述：
　　-瀑布模型对系统开发和支持的不同阶段有很明确的界定，并且是线性的。这种生命周期模型假定需求一旦界定，将保持不变。
　　-螺旋模型是在许多大型政府软件项目中所使用的瀑布模型的经验基础上形成的。这种模式认为大多数软件开发事实上是通过不断反复或螺旋的方式进行的，而不是线性的。
　　-增量建构模型适用于应用软件的快速开发，每一个版本都提供一些新的功能。
　　-原型模型用来开发软件原型，以明确用户对应用软件的需求。该模型需要大量的用户参与，同时开发人员利用模型得出功能需求和物理设计说明书。根据项目的需要，开发人员可以抛弃或保留原型。
　　-快速应用开发( RAD)模型是一种开发人员利用演变模型开展工作的方法。这种生命周期模型同样需要用户的广泛参与，并在保证质量的情况下快速推进系统开发。开发者使用RAD工具，如CASE（计算机辅助软件工程）、JRP（联合需求规划）和JAD（联合程序设计），来促进快速建模和代码生成。
　　相对于预测生命周期模型，自适应软件开发生命周期模型(adaptive software development，ASD)是假定的。因为在生命周期的早期，需求还不能明确表达出来，所以软件开发应遵循一种适应性方法。与描述性方法相比，适应性方法提供了更多的自由度。随着某些需求通过这种更自由的方法显现出来，它允许开发丁作创造一些组件，来提供业务部门所需的一些功能。这种方法的重要特点是，项目是由使命驱动和基于组件的，利用基于时间的周期来满足目标期限。通过使用重复的方法来开发需求，并且开发要敢冒风险和接受变革，从而应对和包容风险而不是减轻它。最近，敏捷软件开发( agile software development)广泛用来描述新的方法，该方法强调编程团队和业务专家之间的紧密协调。
　　这些模型都是产品生命周期的例子，在许多网站和介绍管理信息系统的教材中都会详细介绍这些模型。软件的类型和所开发的信息系统的复杂性将决定应采取哪类开发模型。让产品生命周期符合项目环境的需求，了解这一点是非常重要的。
　　大部分IT产品都是通过一系列的项目开发出来的。以一个新的信息系统为例，在系统计划阶段可能包括这样一个项目，即雇用一家咨询公司来帮助确定和评估可能的开发特定商业应用系统（如一个新的订单处理系统或总分类账系统）的战略计划。同样，还可能包含一个关于用户调查的策划、实施和评估的项目，以获取用户对那些用于实现类似业务功能的现行信息系统的评价意见。在这一系统分析阶段可能还会存在其他一些项目，比如，为公司某些特定的业务功能开发工程模型；为公司某些业务功能和应用的数据库建立数据模型等。在实施阶段可能包括这样一个项目，即雇用程序员编写部分系统程序。到了收尾阶段，可能会有软件新用户的培训项目。所有上述举例都表明，一个大的IT产品项目通常是由若干个较小的项目组成的。一般情况下，将大的项目视作一系列小的、较易管理的小项目是一个比较好的做法，尤其是当项目含有较高的不确定性时。每次小项目的成功完成都将有助于项目团队在大项目上取得成功。
　　因为项目管理的某些方面发生在产品生命周期的各个阶段，所以，对于IT专业人士来讲，在整个产品生命周期中，理解和实施好的项目管理是至关重要的。
2.4.2项目阶段和管理评审的重要性
　　由于IT项目及其产品的复杂性和重要性，所以评审项目的进展情况是非常重要的。每个项目在继续下一个阶段之前，都必须顺利通过前面的每个项目阶段或产品阶段。随着项目的不断推进，组织通常会投入越来越多的资金，因此，有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以便对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标持续的兼容性做出评价。这些管理评审被称为退出阶段( phase exit)或终止点(kilL point)。项目是否应该继续、重新定位或终止，对于此类问题的决策以及保证项目顺利开展而言，管理评审是非常重要的。前面曾讲过，项目只是组织整体系统的一部分。组织中其他部分所发生的变化可能会影响到项目的运行，同样，项目运行也可能会对组织中其他部分的运行造成影响。通过把项目整体化解成不同阶段，高级管理层就能够保证项目与公司其他部门的需求相协调。
　　让我们再来看一看本章的开篇案例。假设汤姆·沃特斯所在的学校对这项新技术的运用，由校领导发起进行了调查研究。这样，在定义阶段结束时，项目团队就能够向教职工和管理层呈交一份详细报告，向大家清楚讲明有关新技术运用推广的各种方案、竞争对手的做法以及利益相关者的调查反馈意见等。在项目定义阶段结束时所做的这个陈述就是一次管理评审。假设研究表明，有90%接受调查的学生和教职工都强烈反对让所有学生配备笔记本电脑的提议，且许多成人教育学生表示如果为此还得多掏钱的话，他们就可能转学。在这种情况下，学校就可能当即决定放弃这个提议。如果汤姆采用了这样分阶段的做法，他和其同事就不用继续在具体的计划上浪费更多的时间和金钱了。
　　除了正式的管理评审，在大多数项目中，高层参与整个项目生命周期是非常重要的。如果高层只在项目或产品的后期参与，这不是明智的做法。许多项目要求高层定期，如每周，有的甚至是每天进行评审，以确保项目进展顺利。每个人都希望能成功地完成工作目标，并希望高层参与，从而确保他们的T作符合项目和组织的目标。
对在哪里
　　在项目阶段结束时设定具碡的可交付成果和一个终止点，这样做有助于项目经理更好地决定是否继续开展项目、重新定位或结束项目。我们前面介绍了斯坦迪什咨询集团的有关研究，其中提到了IT项目成功率酌提高，这在某种程度土是由于套司的决策能力提高了，能够更好地决定什么时候应该终止失败的项目。斯坦迪什咨询集团主席吉姆-约翰逊(JimJohnson)指出：“我所观察到的真正进步，阁托马斯-爱迫生的话说，就是知道什么时候停止鞭打一匹死马 爱迪生成功的重要因素之一就是他曹多次失败。但是就像他所说的，在一匹马的尸体开始腐烂之前，他就能够识别出这是一匹死马 在IT领域，我们做着注定失败的项目，就像骑着一匹死马，而不愿放弃。但我们现在所看到的是我们已经能够摆脱这种现象了，能够减少过多的成本和时间投入。这就是影响成功率的主要图素。”
　　另一个反映高层监督力量的示倒来自Hun-tington Bancshares公司。与其他许多公司一样，该公司有一个执行指导委员会（Executive Steer.ing Committee）来定期评审拜司的重要项目和问题。该委员会由来自公司各个部门的高级经理组成。这家位于俄亥饿州、价值260亿美元的银行控股公司完成了其为期一年的公司网站重新设计项目。该随站采取了XMJ技术，可以为其在线用户提供实时账户信息，同时也可提供其他银行服务。公司CIO Joe Gottron说：“由于其复杂性，整个项目有四五次差点终止。执行指导委员会每周都碰头烈评审项磊的进度，并讨论下周的工作。会议保证了即使在项目的一个环节失误了，不管哪家公司负责，我们都能掌控局面并增加额外的资源来弥补失败。”
　　现在，即使是摩托车产业的经理也开始理解评审其IT项目的重要性了。哈雷公司过去只关注生产和销售高质量的摩托车。撞在2003年，为了在摩托车行业立足和符合新的政府法规（如《萨啦斯一奥克斯利法隶》），管理层认识到公司必须改进自己的IT运营和控制。过去，在用户接口、变更管理或支持和回收方面，哈雷舟司没有标准的处理过程。“尽管符夸《萨班斯一奥克斯利法案》是一个很大的挑战，公司仍然采取了强有力的措施，采用了COBIT（信息和相关技术的控制目标）并通道了《萨班斯一奥克斯利法素》的一年期要求将COBIT作为其内部控制和柔性模型，其较大收益之一是促使每个人（特别是非技术专家）转变对控制活动的看法并理解控制的重要性。
2.5 IT项目环境
　　正像前面所描述的那样，软件开发项目遵循基于项目环境的产品生命周期。同时，管理IT项目还涉及一些其他方面的问题。本节重点讲述影响IT业项目管理的特有问题，包括项目的性质、项目团队成员的特点和牵涉技术的多样性。
2.5.1   IT项目的性质
　　相比于其他行业的项目，IT项目是截然不同的。有一些项目只涉及少数安装成品硬件和相关软件的人员，其他一些项目可能要求上百名人员去分析组织的一些业务流程，然后与用户合作开发一个新的软件以满足业务需求。即使对于小型的、硬件导向型的项目，同样也在硬件的种类上具有多样性--个人电腑、主机、网络设备、机房或小的移动设备，在此我们不再一一列出。网络设备可能是无线的、电缆的或需要一个卫星接口。软件开发项目的性质比硬件项目更加多样
化。一个软件项目可能包括开发一个简单的、独立的Excel或Access应用程序，或一个复杂的、应用最新编程语言的全球电子商务系统。
　　IT项目同样支持每一个可能的行业和业务功能。与改进政府税收系统或在一个第三世界国家安装一个通信基础设施相比，管理一个电影公司动面部门的IT项目需要项目经理和团队成员具有不同的知识和技能。由于IT项目的多样性和这一领域的崭新性，在管理这些变化的项目时，创建和遵循一些最好的实践惯例是很重要的。这样，对于每一个项目，IT项目经理将会有一个通用的起点和方法可遵循。
2.5.2 IT项目团队成员的特点
　　由于IT项目的性质，参与其中的人员可能来自不同的背景并具有不同的技术组合。在20世纪70年代以前，大多数商业学校、学院和大学都没有开设汁算机技术、计算机科学、管理信息系统或其他的IT课程。因此，该领域的许多人并没有一个很宽泛的教育背景。许多公司会有目的地雇用其他领域（商业、数学或艺术）的毕业生，以便能为IT项目带来不同的视角。尽管具有不同的教育背景，IT项目从业人员具有一些共同的工作称谓，如业务分析师、程序员、网络专家、数据库分析师、质量保障专家、技术文档编写人员、安全专家、硬件工程师、软件工程师和系统架构师。在编程领域，也有一些其他的称谓来描述程序员所使用的特定技术，例如Java程序员、XML程序员、C/C++程序员等。
　　有些IT项目只要求员工掌握其中的一小部分工作技能，但是许多项目要求员工具备多种或全部的工作技能。有时，IT专业人员在不同的工作职能之间来回转换，但是，更多时候人们会成为某一领域的专家，或者决定去争取项目经理的职位。技术专家或项目经理长期留在一家公司的现象并不常见，事实上，许多IT项目拥有大量的合同聘用人员。Cutter协会的作者和顾问Rob Thomsett将他们称为“雇佣军”，并认为与这些人一起]一作是一个挑战。
2.5.3 不同的技术
　　对IT人士的诸多工作称谓反映了胜任该职位所需的不同技术。遗憾的是，硬件专家可能不能理解数据库分析师所用的语言，反之亦然。安全专家可能感到与业务分析师交流困难。同样，从事同样ITT作的人员可能彼此难以互相理解，因为他们各自所用的技术是不一样的。例如，程序员常常使用几种不同的编程语言。因此，一个COBOL程序员可能对Java项目没有什么帮助。这些专业的职位也为项目经理组建和领导项目团队造成了困难。
　　技术不同引发的另一个问题是这些技术大多变化很快。当项目团队发现一种技术能更大程度上改进项目和更好地满足长期业务需求时，项目可能已经接近尾声了。许多企业都必须经历开发、生产和分销新产品和服务的过程，新技术同样缩短了这一时间框架。快速变化的环境要求同样快速的过程来管理和产出IT项目和产品．
2.6 影响IT项目管理的最新趋势
　　全球化、外包和虚拟团队等现象在近年来蓬勃发展，给项目经理及其团队带来了额外的机遇和挑战。本节将介绍这几种现象的发展趋势并提供一些应对之策。
2 6.1全球化
　　托马斯L.弗里德曼在他的畅销书《世界是平的》中描述了全球化带来的影响，全球化创立了一个平面的世界，在这个世界里人们互相关联，对于众多参与者而言“运动场”( playing field)就是标准。较少的贸易和政治壁垒以及数字革命几乎一夜间使地球上数百万人之间的相互交流成为可能，而个人或小公司与大公司竞争也不再是天方夜谭。弗里德曼也讨论了“上传”的不断增长，人们通过这一方式从博客、播客和开源软件上共享信息。
　　信息技术是全球化发展的关键因素，而全球化的发展也对IT领域起到了重大影响。即便是IT巨头，如美国的微软、IBM公司，其业务大部分也是走全球化路线--事实上遍布全球的公司和个人对IT的发展以及各种IT项目的开展和合作起到了卓越的贡献。如第1章中所介绍的，2008年全球在IT产品、服务和人员上的支出已经达到2.4万亿美元，而亚洲太平洋地区、东欧石油出口地区、中东地区和非洲地区是这一增长的主要动力。
　　当运作全球化项日时，满足以下关键因素对项目经理至关重要：
　　-沟通：及时有效的沟通对人们来说是非常重要的，因为人们在不同的时区工作，说着不同的语言，有着不同的文化背景，庆祝着不同的节日。
　　-信任：对于一个团队，特别是全球化的团队而言，信任非常重要。立即开始在团队中建立信任是非常重要的，要认识和尊重他人的不同之处和融入项目之中的价值观。
　　-共同的工作方式：使工作过程相一致，能够与预先商定的工作方式相符合，让每个参与其中的人都感到舒适是非常重要的。项目经理必须允许团队花时间发展共同的工作方式，运用下面提到的一些特殊工具，能够推进共同的工作方式实现。
　　-工具：信息技术对全球化特别是在加强沟通和工作方式方面起了非常重要的作用。例如，
　　汉德森( Handsun)技术组的项目经理蒂姆西-波特(Timothy Porter)介绍了他们在一个中国国内的软件公司建立全球服务业务时所使用的工具，具体如下：
　　-Xplaner用于项目计划和项目监控。该工具适合敏捷软件开发而且是基于网络、以简化地域路径分配的I具。
　　-TARC是一个为软件开发项目需要而设计的加强版问题跟踪系统。TRAC的特点包括：缺陷管理、原始码控制、项目线路图管理，集成wiki（一个基于网络的协作反馈系统），这使得利益相关者对项目文件的复审变得简单。
　　-巡航控制是一个持续集成项目过程的框架，包括E-mail报告、源控制工具以及其他工具的插件程序，它提供网络界面以查看先前和最近的集成细节。
　　-Webex，一个网络会议工具，用来对储存在维基上的每个开发周期的演示进行报告。这些演示能够让我们知道在项目进展时利益相关者的反应，并且也可用于培训资料培训新员工或者对团队进行测试。
　　-E-mail、电话、Skype（一款供使用者通过网络进行通话的软件），即时信息(IM)也是团队成员用来进行日常交流的工具。
　　在对600家企业进行了调查研究之后，毕马威国际部总结了关于管理国际项目团队的几点建议：
　　-对国际项目采用更优越的项目规章制度，否则在国际项目中，那些在传统的项目规章制度中显现出的弱点问题会因为地理位置的差异而更加严重。
　　-全球化思考，本地化行动。与所有级别项目的利益相关者取得一致，相互融合。
　　-在标准化的基础上考虑合作，以帮助取得目标和项目进度的平衡。
　　-确保项目保持冲力，并且通常能够持续较长时间。
　　-考虑使用更新的（可能是更有创新性的）工具和技术。
2.6,2 外包
　　第12章的项目采购管理对此做了详细介绍。外包（outsourcing）就是一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和（或）资源。离岸外包（offshoring）这一术语用来描述安排在另外一个国家的外包（跨国完成的外包工作）。离岸外包是全球化发展的必然结果，无论是在境内还是境外，IT项目正越来越依靠外包实现。
　　通过外包，组织使其优势保持竞争力，例如许多组织发现通过外包可以降低成本。它们的下一个挑战是通过改进公司结构与外包商一起制定战略性投资方案以确保IT的基础结构和业务过程以集成化和标准化。
　　由于外包业务被越来越多的IT项目使用，项目经理应该熟悉合同谈判和其他的相关事务，如运营和管理虚拟团队。
2.6.3虚拟团队
　　随着全球化趋势和外包业务的不断增长，对虚拟团队的需求也在不断增加。虚拟团队(virtu-al team)是指运用通信技术实现跨时间和跨地域工作的个人组成的团队。团队成员可能是为同一个国家、同一家公司工作的同事，也可能是雇员、独立顾问、供应商，甚至是遍布全球的为项目提供专门技术支持的志愿者。
　　虚拟团队的优点包括：
　　-团队成员可以实施7×24的工作方式，提高团队的竞争力和反应力。
　　-很多虚拟团队的成员是在家工作，不需要办公场地和居家办公以外的支持，因而成本得以节省。
　　-工作技能更为专业，工作时间更为灵活。因为团队成员遍布全球，可以在一天内的任意时间段工作（不管是白天还是黑夜）。
　　-不用再花费固定的工作时间和上下班的路途时间，因而团队成员的工作和生活更加和谐。虚拟团队的缺点包括：
　　-那些可能不适应在虚拟的环境中工作的团队成员彼此分离。
　　-因为团队成员不能够运用身体语言和其他沟通方式来理解彼此、建立沟通和信任，所以沟通更易出现问题。
　　-团队成员以非正式的方式散布和传递信息的能力下降。
　　-工作的完成更依赖于技术。
　　和其他团队一样，虚拟团队关注的焦点也是实现共同的目标。关于虚拟团队的研究表明，影响团队是否能成功达成目标的因素主要有以下几点：
　　-团队过程( team process)：规定虚拟团队采用何种方式运行十分重要。例如，团队应该在工作方式和工作时间采用的技术和决策方式，以及其他重要的过程事务上取得一致。
　　-领导方式：项目经理的领导方式会影响到所有团队成员，特别是当该团队是一个虚拟团队时，更是如此。
　　-信任和关系：很多虚拟团队失败的原因就是因为缺乏信任。要远距离建立关系和信任的确困难。一些项目经理喜欢面对面会议，因为这样团队成员就可以熟悉彼此并建立信任。但如果实现不了，电话会议或视频会议也有助于建立关系和信任。
　　-团队成员的选择和角色偏好：Meredith Belbin将团队角色定义为“以一种特殊方式进行工作、提供帮助以及和他人相互联系的倾向。”是否仔细挑选团队成员，建立团队时是否包含了所有角色，这些因素对团队的成功非常重要。虚拟团队的每个成员都应该懂得自己在整个团队中扮演的角色(要了解关于这一主题的更多信息，请登录www. belbin. com)。
　　-任务与技术相适应：如果信息技术能够与使用者要执行的任务相匹配，那么技术对于个人业绩会有更为积极的影响。
　　-文化差异：处理文化差异非常重要，文化差异包括直接维度、层级、共识和个人主义等方面。这些差异会影响到团队的方方面面，例如沟通和决策。
　　-计算机媒介沟通：为虚拟团队成员提供可靠且适合的计算机沟通媒介，如E-mail、即时信息、测试信息、聊天室等至关重要。
　　-团队生命周期：和项目及产品一样，团队也有生命周期。项目经理应该处理好团队生命周期问题，特别是在安排团队成员和决定交付进度时更应如此。
　　-鼓励：虚拟团队需要不同方式的鼓励，以保证及时高效地完成工作。与项目经理和其他团队成员的面对面接触并不能让团队成员感到受益，所以经常性的鼓励，如通过E-mail和电话表达感谢，甚至偶尔发放奖金很有必要。如果团队成员的工作效率低下，负面激励，如减薪或罚款也同样有效。
　　-冲突管理：虽然虚拟团队的成员可能不会在现实中碰面，但冲突仍然存在。冲突管理十分重要，这部分内容参见第10章。
　　人们做了一些研究，试图找出对虚拟团队效率产生正面影响的因