案例十：项目经理角色

10.10 案例十：项目经理角色
   阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动、项目经理角色和定位方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
10.10.1案例场景
    F公司是一家工贸型的国有企业集团，现有总资产9.85亿元，净资产4.8亿元，员工10800余人，占地900多亩。集团公司经营分工业和商业两条线，工业有绢纺织厂、毛纺织厂、纺织厂、针织厂、印染厂等23家厂和公司；商业有百货、医药、食品、饮服、糖烟酒、五交化、水产等20家公司和工厂。
    该公司的IT部门包括系统规划部和项目研发部，由这两个部门共同负责集团公司的信息化建设。其中系统规划部负责信息系统的总体规划，招标文件准备和供应商选择等。项目研发部负责项目实施、二次开发和维护阶段的技术问题。
    刘工是项目研发部的部门主管，技术水平一流，在团队乃至整个公司都很有影响力，但是对公司其他部门的业务不是很熟悉，而且刘工性格比较内向，不太擅长沟通协调。系统规划部的部门主管王工则沟通能力特强，对公司各部门业务相当了解，却缺乏软件技术方面的知识和项目管理经验。
    两年前F公司的主要竞争对手G公司和H公司都投入了较大资金进行自企业资源计划系统ERP的建设，在生产成本、产品质量、管理水平等有了明显的改善和提高，对F公司的产品销售产出起到了直接影响，当年绢纺织、毛纺织、纺织等产品市场份额萎缩了5%0针对该状况，公司系统规划部向董事会提交了投资5000万元建设企业资源计划系统ERP的提案，最终经过公司董事会讨论后获得同意。
    为加快项目实施周期，决定采购ERP供应商成熟的产品进行二次开发。经过招投标等程序，最终选择了国内某ERP供应商的Good ERP 8.0产品。
    项目启动后，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选系统规划部刘工还是项目研发部王工，或者从外部招聘新的项目经理，F公司高层领导张总比较难以决策。
    正在这时，有人给张总提了个建议：干脆实行“双项目经理”，由刘工和王工共同承担项目经理这个角色。在职位上两个人是平等的，张总指定其中一人为对公司负责的人，由其负责面对公司高层领导，而项目中的各种计划、决策、实施则由两人互补长短来进行。
    “双项目经理”这种说法张总还是第一次听说。不过想来想去，他觉得刘工和王工实在都算不上项目经理的最佳人选，从外部招聘新的项目经理则需要考虑更多风险因素，但如果实行“双项目经理”，又需要两人有非常高的默契协作能力……
    【问题1】(8分)
    请用200字以内文字说明信息系统建设项目启动的一般原因。
    【问题2】(8分)
    请用200字以内文字结合你本人的实际经验，对信息系统项目中实施该种模式的“双项目经理制”可行性做出评述。
    【问题3】(9分)
    请用400字以内文字对张总解决此问题提出最合理的建议。
10.10.2案例分析
    【问题1】
    项目机会研究是项目立项的第一步，其目的是选择投资机会，鉴别投资方向。国外投资者一般从市场和技术两方面寻找项目投资机会，但在国内必须首先考虑到国家有关政策和产业导向。
    (1)从政策导向中寻找项目机会
    项目机会研究的政策导向性依据主要包括国家、行业及地方的科技发展和经济社会发展的长期规划与阶段性规划，这些规划一般由国务院、各部委、地方政府及主管厅局发布。主要包括国家科技攻关计划、国家高技术研究发展技术(863计划)、国家高新技术产业化计划和电子信息产业发展基金。
    (2)从市场需求中寻找项目机会
  除基础性研究项目、公益性项目，以及涉及国防和国家安全的项目外，绝大多数投资项目都要从市场中取得回报。市场需求是决定投资方向的主要依据，投资者应从市场分析中选择项目机会。
    市场分析是一项非常复杂的工作，不仅应客观地分析市场现状(是供不应求，还是供过于求)，还应科学地预测未来市场的发展趋势(高速成长，平稳发展，还是逐渐衰退)。更重要的是，必须清楚地了解主要竞争对手的产品、市场份额，以及他们正在做什么、下一步打算做什么。
    市场分析必须考虑到潜在的市场风险，应该考虑到最坏的可能，以及出现这种最坏可能的概率是多少、可采用什么办法规避风险。但投资者也应意识到，没有任何风险的项目是不存在的，风险中往往蕴藏着机会，风险大的项目可能的赢利也要大一些。投资者应根据自身的经营策略与资金性质，决定可以接受的风险程度。
    (3)从技术发展中寻找项目机会
    信息技术发展迅速，日新月异，新技术也会带来新的项目机会。例如，中文桌面出版系统原来主要针对纸媒体的印刷出版，随着网络技术的迅速发展，传统的桌面出版系统有必要发展为纸面出版与网络出版于一体的泛出版(Pan-publishing)系统。
    目前网络技术、移动通信技术、中间件技术、嵌入式技术、信息安全技术、电子支付技术、新一代因特网技术发展较快，基于这些新技术的应用系统前景广阔。
    (4)从特定事件中寻找项目机会
    除了以上谈到的从政策导向、市场需求和技术发展中寻找项目机会之外，有时特定的事件也能给我们带来项目机会。例如，2001年泼水节期间，中国贝叶文化研究会决定出版西双版纳傣文古籍《中国贝叶经全集》100卷，但当时的傣文计算机排版系统只能处理1955年简化之后的西双版纳新傣文。为了完成《中国贝叶经全集》的出版，2003年1月1日，一套能同时处理西双版纳新老傣文的新一代傣文出版系统应运而生。
    信息系统项目，就是在项目组织选择投资机会、鉴别投资方向的过程中得到启动的，总结一下信息系统建设项目启动的一般原因可包括：
    ．支持明确的企业战略和商业目标；
    ．较好的内部收益率(IRR)、净现值(NPV)和合理分回收期；
    ．支持明确的商业目标；
    ．作为抗衡竞争对手类似系统的手段
    ．更好地支持管理决策。
    【问题2】
    项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。具体来讲表现在以下几个方面：
    (1)项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目；鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的“运作”中某些过程分离出来，加上起点和终点当做项目来处理，以便在其中应用项目管理的方法。
    (2)项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不佳甚至失败。
    (3)项目管理的组织具有特殊性。项目管理的一个最为明显的特征就是其组织的特殊性，项目管理的组织是临时性的、开放的。项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。
    (4)项目管理的方式是目标管理。项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目往往涉及的专业领域十分宽广，而项目管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。项目管理者只能以综合协调者的身份，向被授权的专家，讲明应承担工作责任的意义，协商确定目标，以及时间、经费、工作标准的限定条件。此外的具体工作则由被授权者独立处理。
    (5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目管理是目标管理，由于项目团队所有成员的行为都是促使目标的达成，因此项目系统管理需要集中权力以控制工作正常进行。由此可见，项目经理是一个关键角色。项目经理对项目结果全面负责是项目的基本准则。
(6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。由于项目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。所以，有人认为，项目管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一起工作，以完成预定的使命和目标。

    (7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络图编制项目进度计划；采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息处理等。
    根据对信息系统研发过程项目管理特点的分析，项目经理对于项目而言是一个综合者的角色，项目经理对项目目标的实现负责，是项目的灵魂。需要注意的是项目经理的工作权限与项目组织结构类型和上级组织对项目经理的授权级别。表10-5为不同组织结构下项目经理的角色。
    案例中提出了实施“双项目经理制”的模式，是和项目管理理念相矛盾的。项目经理需要对项目负责，若出现两个平等的项目经理，则会出现以下一系列问题：该谁来承担项目的主要责任，问题的推诱会导致项目的延迟完成；团队向哪个经理汇报工作，多重汇报关系是项目管理的大忌；无法确保两个平等项目经理间的紧密沟通；部门间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务？作为部门经理，在遇到困难的时候势必会维护自己部门的利益。
    【问题3】
    在信息系统开发行业对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但“项目经理必须要善于沟通”这条原则永远都是不变的。王工可以在刘工的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不可行。
    因此建议任命王工为项目经理，主要负责沟通交流汇报等工作；刘工为副项目经理，主要负责技术层面和项目进度方面的问题。当然王工在项目工作中需要特别注意尊重刘工提出的技术方面意见，发挥项目领导的个人魅力，从F公司信息化建设总体利益出发，进行密切的合作，避免钩心斗角的事件发生。这是项目最终成功的关键所在。
10.10.3参考答案
    【问题1】(8分)
信息系统建设项目启动的一般原因包括：
    (1)支持明确的企业战略和商业目标。
    (2)较好的内部收益率( IIT) ,净现值(NPV)和合理分回收期。
    (3)支持明确的商业目标。
    (4)作为抗衡竞争对手类似系统的手段。
    (5)更好地支持管理决策。
    【问题2】(8分)
信息系统项目中实施该种模式的“双项目经理制”不可行，是和项目管理理念相矛盾的。项目经理需要对项目负责，若出现两个平等的项目经理那会出现以下问题：
    (1)该谁来承担项目的主要责任，问题的推诱会导致项目的延迟完成。
    (2)团队向哪个经理汇报工作，多重汇报关系是项目管理的大忌。
    (3)无法确保两个平等项目经理间的紧密沟通。
    (4)部门间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务？作为部门经理，在遇到困难的时候势必会维护自己部门的利益。
  【问题3】(9分)
    任命王工为项目经理，主要负责沟通交流汇报等工作；刘工为副项目经理，主要负责技术层面和项目进度方面的问题。在信息系统开发行业对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但“项目经理必须要善于沟通”这条原则永远都是不变的。王工可以在刘工的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不可行。
    当然王工在项目工作中需要特别注意尊重刘工提出的技术方面意见，发挥项目领导的个人魅力，从F公司信息化建设总体利益出发，进行密切的合作，避免钩心斗角的事件发生。这是项目最终成功的关键所在。