论项目的人力资源管理

论项目的人力资源管理
摘要：
本文以我主持的某地企业电视台数字电视整体平移系统集成项目为例，探讨了信息系统集成商在信息系统项目中人力资源管理方面遇到的问题和解决办法。文章首先阐述了项目人力资源管理的基本概念和方法，认为获取项目所需的可用人员组建高效的项目团队、灵活运用多种方式激励团队成员、以目标为绩效突出“管事”的理念是确保项目人力资源管理的重要内容，是促进项目参与人发挥主观能动性，勇于承担责任的重要手段，是项目按期保质保量完成的强大源泉。我在该项目中担任承建方的项目经理，全程参予项目的管理和建设，通过对项目的科学、细致的全面管理，项目按预定进度和成本顺利的完成，通过了项目验收，得到了客户和公司领导的一致好评。项目成功完全得益于我对项目人力资源管理的理论理解和在项目实践操作中的成功应用。

正文：
2010年3月我公司中标某地企业电视台数字电视整体平移系统集成项目，该项目主要包括数字前端平台系统、电子节目指南系统、有条件接收系统、视频点播系统、数据广播系统、运营支撑系统、大屏幕监控系统、5万多户网络改造及机房配套建设。系统建设要求传输不低于140套数字电视节目，实现收费、开户、授权功能。因此这是一个复杂程度高、涉及面广、参与人员多、实施周期长的综合项目。
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，它主要包括编制人力资源计划、组组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队。通过这些过程的实现，建设一支高绩效、互补性强的项目团队，在项目经理的组织领导下，按照项目计划达成项目的成功。面对这样一个项目，作为承建方的项目经理，我充分认识到人是决定项目成败的关键，为此认真运用项目人力资源管理的理论和方法，着重从以下三个方面进行人力资源管理。
第一，组建一支高效的项目团队。本项目签订合同转工程部确定我担任项目经理之后，我没有马上组建项目团队，而是认真阅读项目的技术方案和合同，制定职责分配矩阵和组织结构图，并在此基础上分析项目实施时可能存在的各种难点，汇总出可能需要哪些技术专业人员和管理专业人员，才能解决这些难点，并以此在公司现有的人力资源中寻找排队，充分利用自己在公司多年项目管理中建立的人脉关系，尽可能地网罗进那些技术专业精湛、行业经验丰富、善于学习、管理能力强的人才。如项目中前端平台系统为国外研制的最新的集成度很高的模块化平台，技术部小王做过类似平台的调试，且自学能力台，为此积极与技术部经理协调，反复强调该项目的优先级和对公司的重要性，最终小王参加到项目团队之中。又如项目中有5万多户的网络改造，且这部分工作将分包给当地有经验的施工队按图施工，非常需要懂业务的管理人才，否则网络改造的进度、成本、质量将难以把握，而工程部小刘有类似的管理经验，但他正负责一个项目的收尾，为此与公司领导沟通，分析若安排其他人员管理可能产生的后果和不利，这样在公司领导的协调下，小刘成功进入到项目团队之中。就是通过这些方式，我在项目的人力资源规划中获得了我所需要的主要人员。同时考虑到各项目成员分别来自于不同部门，有的曾经一直合作过，有的是第一次合作，通过制定角色职责分配矩阵和项目组织结构，进一步确定项目建设的人力资源规划。
第二，灵活运用多种方法激励团队成员。1）在项目建设的整个生命期，掌握好奖励的进机和方式，通过奖励使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工振作起来。如网络改造经过一段时间后，施工人员呈现上下班迟到早退、进度延期、效率低的情况，针对此情况，从项目经理应急储备中安排一笔专项资金作为绩效奖金，一周一评比，奖励那些超额保质保量完成工作的施工人员，实施第一周后，产生了非常好的连锁效应，人人争先恐后，不仅耽误的进度挽救回来了，而且推动了项目整体管理上了一个新的台阶。2）建立层层激励的有效机制，适时授权各项目小组负责人在一定程度内按照整体计划安排相关工作，让各小组负责人分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策工作，使每个员工都在被激励的网络中，既调动了员工的积极性，又减轻了项目的工作量，便于项目经理将精力用于更重要的工作。3）正确行使项目经理的权利，在项目团队成员中更多地展示专家权力、奖励权力、潜示权力，利用一切有利场合与员工交流沟通，让员工了解项目经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。如在网络改造施工中，由于施工人员需要进入每家每户布放线缆，需要家中留人配合，可由于部分用户着急希望施工人员早一点进入自己家中完成布线施工，好处理个人事务，从而出现施工现场混乱、用户投诉多的现象。为解决这一矛盾，我要求每名管理人员提前进入楼内单元，先行了解用户的时间安排，再以此安排施工人员进入各家施工，可这样做无形中增加了管理人员的工作量，且容易产生新的矛盾，为此我身先士卒，带头深入施工现场做工作，通过实际的努力工作，对比得出这样做的许多优点，从而带动管理人员自觉地参与其中，并且总结出许多形之有效的方法，解决了施工人员乱转、忙碌的问题。
第三，以目标为绩效突出“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。多年项目管理的经验告诉我们，越是复杂程度高、参与人员多、施工周期长的项目，超要突出“管事”，以事管人，达到管人的目的。本项目子系统多，各子系统互为关联，既有硬件集成、又有软件研发，既有厂家技术人员，又有设备安装调试人员，如何实现有机统一，按施工进度表完成系统建设，我紧抓系统目标不放松，以此为点抽出一条线，线上粘联着各个参与的个体，从而在管理中更多地体现“人性化”的原则，侧重监管工作进度、质量和结果，而不是过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。同时以所做之事判断所做之人的技能和知识，针对人的业务技能和管理水平，采取以工代训的方式，不断提高员工的专业技能，形成选人、育人、留人、用人的良性循环，最终达到项目所要求的目标。
该项目2008年11月一次性通过甲方组织的验收，目前系统运行稳定、性能指标满足要求，客户成功实现了自动收费和控制，项目管理得到了客户和公司领导的好评，实现了经济效益和社会效益的双丰收，也为我在今后的项目管理积累了宝贵的经验。。当然仔细分析，在项目人力资源管理中公司支持力度不均衡、团队成员长期出差没有有效解决的问题，需要在以后的项目人力资源管理中加以重视。