论项目的风险管理

论项目的风险管理
【摘要】
本文以我负责某网通公司的本地网计费系统集成项目为实例，就本人的一些经验教训探讨一下信息系统项目的风险管理；在该项目中我受公司指定，担任乙方项目经理，在本项目的实施中，我们遇到下面三个风险问题：项目范围定义不清楚，合同中关于项目范围的定义有歧义；用户关键的系统负责人不配合；在项目实施期间，用户要求对关键的里程碑时间向前调整两周。针对上面三个问题，我们通过：项目范围定义和定量风险分析、风险应对规划解决第一个问题；项目风险识别、项目干系人管理、风险监控解决第二个问题；项目风险识别、定性和定量风险分析及风险监控解决第三个问题。通过项目团队的努力，该项目按进度完成，达到项目目标要求，同时也满足了用户的额外的要求，赢得用户称赞和公司管理层的肯定。
【正文】
项目风险管理是项目管理的一个重要组成部分，是项目管理的九大知识领域之一，也是项目成功的关键要素之一。由于项目的独特性、临时性和渐进明细性，因此项目必然会存在很多风险，风险又分为消极和积极的，针对消极风险我们需要采取回避、转移、减轻等策略来处理；针对积极风险我们需要采取开拓、共享、加强等策略来处理；同时由于它是项目管理的一部分，我们必须做好风险规划、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划和风险监控等管理过程，这样才能回避和转移消极风险，开拓和共享积极风险。
2012年，根据某网通公司和我公司签署的本地计费系统集成一期合同，本项目要求搭建三个地市本地网计费系统软件运行的系统平台，它主要包括主机系统、存储系统、数据库系统和网络系统三块；目的是为三地市上线的计费软件搭建运行的基础架构平台。公司指派我担任本集成项目的项目经理，组织实施了本项目的实施工作，该项目从2012年1月中旬启动，2012年4月12日正式签署，用户要求8月20日前搭建好软件的运行平台。本项目涉及某省网通公司省公司和3家地市分公司，及四家原厂商，两家供货商，两家软件接口厂商。
在项目实施过程中我们遭遇到三个风险问题；第一个问题是项目范围定义不清楚，双方对项目中涉及到的网络布线、电源布线由谁负责不能达成共识；合同中也没有清晰的界面，对于这方面的工作，合同中说明是由集成公司负责协调解决；第二个问题是用户系统集成负责人不配合，由于本项目是我公司跟这个网通公司的第一个集成合同，用户集成负责人跟上个集成公司的关系都非常融洽；我们每次找他沟通问题时他都不配合或者采取回避的方式；第三个问题是在项目实施过程中，因为用户领导要求软件提前一个月上线，这样用户也要求我们系统平台要在7月底前要搭建完成；这三个风险问题给我们项目团队造成非常大的困扰，也给项目进度造成两周的延误。
针对范围定义不清风险的管理
由于用户坚持网络布线和电源布线是有我们公司负责，而我们坚持是用户负责，在这种情况下，我们跟用户一起商量先不谈谁负责的问题，我们先确认有哪些项目范围的定义不清楚或者理解上不一致，对歧义和不一致部分的工作先达到共识；通过讨论和确认只有网络布线和电源布线这两部分工作不能确定由谁负责；同时我们进行风险定量分析，通过数据收集和表示技术，计算出解决这部分风险所需要的成本（大概是15万元），由于项目的进度非常紧张，用户也非常着急，而这个风险问题必须解决；针对这个局面我们考虑的应对策略是这部分工作的成本前期由我们来负责，但用户必须承诺在二期项目中包含此费用，需要用户签署备忘录。通过和用户讨价还价，用户最终签署备份录，这样给公司集成二期项目也带来积极的因素。
针对用户不配合风险的管理
针对该风险，我们采取的是风险识别、项目干系人管理和风险监控的管理办法来处理。首先，针对用户多次不配合问题，项目团队进行项目风险识别活动，采用头脑风暴法和德尔菲法来发现哪些风险和这些风险的应对策略，同时进行项目干系人管理，进行项目干系人的期望和需求分析，了解用户的需求和他们的态度及他们关注的地方，根据我们分析知道该用户对工作非常负责，勇于承担责任；因此我们决定采取和用户吵架的方式来赢取用户的配合，我们决定就原厂商关于高可靠性部分不合理的方案进行争吵，由于用户支持原厂商这个方案，所以我们提前将我们方案和原厂家方案的优势和劣势列出来发邮件给用户，同时通过电话跟用户就此方案沟通一下；然后再通过会议方式集中讨论这个方案，在会议上我们争吵的非常激烈，当然我们仅对此方案进行争吵，争取到达方案的共识，同时让用户知道我们是为他们着想；通过争吵我们和用户就项目的实施方案和实施计划达到共识化和统一化；最终用户同意并确认按我们的方案实施，同时在实施过程中我们有专门人员来负责此风险的监控，项目情况及时发送给用户，并且我们主动、定期跟他沟通项目的进度、质量、风险等情况，跟他一起就项目的进度、方案达成一致。
针对客户调整项目里程碑进度风险的管理
第三个问题我们是运用风险识别、定性和定量风险分析、风险监控的管理过程来解决的，由于用户领导急于在11月份软件上线，因此要求我们集成商在7月底前完成系统平台建设，相当于项目需要提前三周完成。为达到此目标，我们和用户一起进行风险识别活动，通过核对表分析、文件审查和图解技术等方法，我们发现有些关键项目活动必须在软件7月底完成，而有些项目活动可以在8月份或者9月份再实施。这些关键活动是存储配置、数据库安装、网络配置和布线，这些关键活动有部分是可以并行，我们通过定向和定量风险分析并行实施的可能产生的后果，并制定风险应对计划，通过比较风险后果发现，风险的发生是在我们承受的范围内，因此跟用户确认这些关键的项目活动在7月底前实施完成、其它的项目活动可以在8月份后期完成，但用户不能以此作为不验收的理由，用户同意就此签署备忘录。在项目并行期间有专门人员负责监控项目的风险，根据项目实施的绩效情况来监控项目风险并及时通知相关的项目干系人，以执行对应的风险应对措施，项目最终在7月底完成。
总之通过风险识别、定性和定量风险分析、风险应对规划和风险监控等项目管理方法大大地解决了我在项目实施中遇到的问题，使项目目标满足了公司和用户的期望，提高了用户满意度，加强了与用户之间的信任关系，提升公司的良好信誉，同时我们也得到公司管理层的肯定和表扬，也为公司赢得二期项目打定了坚实的基础。本文出现的问题解决办法对企业信息化还不成熟的环境下非常有借鉴意义，因为在此环境下，用户的需求不清晰、需求变更频繁、用户人员不配合、技术能力较低、对信息化认识程度较低、合同条款定义模糊，因此需要我们有风险意识，采取风险识别、定性和定量风险分析、风险应对规划和风险监控等项目管理流程非常有帮助我们在项目中遇到的风险。