2012年11月信息系统项目管理师真题

【试题一】

阅读以下说明，根据要求回答问题1-问题3

【说明】

某信息系统集成公司承接了一大型电子政务应用项目，由于项目涉及研发部门的多项相关技术，合适的项目管理人员暂时缺乏，公司就委派研发部副总经理刘某担任了该项目的项目经理。同时，公司意识到刘某担任项目经理可能会面临一些问题，特意安排公司项目管理办公室的小王专门协助刘某管理项目。

小王在项目管理办公室一直负责各种项目管理计划的审核，对制定项目管理计划非常重视，也非常熟悉。小王在初步了解了这个项目的基本情况后，就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目管理计划。考虑到刘某第一次管理这种商业性项目，因此对很多管理细节都进行了细化，并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面，配置管理计划做得比较简单，刘某也根据自身多年的研发项目管理实践提出了相应的项目计划制订意见。但由于计划涉及很多技术细节，在计划中预留了一些空白。

刘某看小王的计划制订得很详细，也觉得非常合理，就按照小王的计划开始实施项目。一开始项目进展得非常顺利，各项工作有条不紊地进行，但是项目执行一个月以后，却发现由于项目计划没有充分考虑到该项目的特殊性，计划内容与现实状况不符，项目团队成员的能力与项目需要存在一定的差距，多项技术问题得不到有效解决。项目经理刘某也明显感觉到最近变更的请求明显增加，自己制订的比较简易的项目配置管理计划不能够满足项目整体变更的需要。

【问题1】（12分）

结合本案例，请简要叙述项目管理计划应该包含的主要内容（不包含辅助计划）

【问题2】（8分）

结合本案例，请简要叙述项目经理和项目团队为执行项目管理计划而应采取哪些行动？

【问题3】（5分）

结合本案例，在项目管理的配置管理中，配置库的主要作用是什么？

【试题一】参考答案：

[问题1]

项目管理计划中应该包含的主要内容：所选用的项目管理过程、每一个特定选用管理过程的实施程度、完成这些过程的技术和方法、定义项目的生命周期和项目阶段、如何用选定的管理过程管理具体项目、如何监督和控制变更、如何实施配置管理、如何评审和更新管理计划、如何执行计划来实现项目目标、与项目干系人沟通的要求和技术、里程碑列表、资源日历、进度基线、成本基线、质量基线、风险库等。

[问题2]

1）对项目管理计划进行评审，进一步细化和更新项目管理计划，尽力填补计划中的空白；

2）项目经理和项目团队都应该加强对项目管理知识的学习培训；

3）为加强项目团队沟通，管理计划应尽量吸取全体团队成员参与更新和决策；

4）制定人力资源管理计划，实施技术培训；

5）更新和明确项目变更制度，特别是对项目配置管理计划进行适应性改造，丰富技术细节；

6）借助公司项目管理信息系统等信息化手段管理项目管理计划的执行；

7）邀请公司等电子政务技术专家，对项目管理计划采用专家判断法进行评审更新

[问题3]

配置库主要有开发库、受控库、产品库三种类型，主要作用：

1）记录与配置有关的所有信息；

2）存放的配置信息可以被开发人员、项目管理人员、客户等不同对象读取，可以用来评估变更的后果；

3）可以保存所有配置管理有关的信息，满足编制配置状态报告的需要

【试题二】

阅读以下说明，根据要求回答问题1-问题3

【说明】

某项目是一个新产品开发项目，项目计划开发周期为12个月，项目团队有11个人，包括：项目经理1人，开发工程师5人，测试工程师2人，文档工程师1人，配置管理1人，SQA1人。

项目于2010年7月1日开始，项目计划如下：需求分析一个月，总体设计一个月，详细设计二个月，编码五个月，测试一个半月，文档准备、客户验收测试半个月，修改BUG并发布半个月，项目开工后，项目团队充满激情地努力工作，项目经理也非常有信心按期完成该项目，并在开工会上公布了该项目的考核与激励制度。

2010年8月1日，项目组按期完成《需求规格设计说明书》；2010年9月1日，按期完成了总体设计。

此时，市场部提出，最近有几名客户都问到这个产品了，9月份可能有客户要看演示的DEMO，需要加快开发进度，问项目经理是否可以先开发DEMO，详细设计后后面再补充，先把产品的原型做出来。

项目经理经过与项目组与项目管理部协商，决定去掉详细设计这个环节，直接进入产品的编码阶段，安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。5名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后，经常加班加点，开发过程中，由于原来制定的计划已完全被打乱，SOA无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪，项目组其他人员也已无法发挥作用。

2011年2月15日，项目经理向公司管理层反映这个项目存在的问题，市场部提的需求有部分不能实现，遇到了技术瓶预，而且有团队成员要离职，为此由项目管理部组织会议，对新增的部分需求进行评审，包括研发总监、研发副总裁在内，最终决定产品要继续开发，确定关键技术问题的解决时间为2011年3月15日，其他工作继续进行。

遗憾的是，关键技术问题一直到5月1日才解决，这时已有2名开发人员因为信心问题而离职，项目经理除了要考虑项目进度外，还要考虑项目资源，由于此时其他项目任务也很重，公司资源很紧张，他不得不重新招聘开发人员。

等项目经理招到2个新人后，已是2011年6月15日，这本应是项目计划中系统测试结束的关键里程碑，但现在编码任务至少还需要1个月，在公司的月度会议上，项目经理向包括总裁在内的各位高层领导做了汇报，并因为项目进度延迟受到了批评。

2011年8月1日，测试部终于拿到了系统的第一个测试版本。

2011年10月20日，系统终于开发和测试完毕，测试部输出最终的测试报告，同意该产品向市场发布，所有的文档，包括《详细设计》、《需求规格说明书书》、《产品说明书》等还没有上传到配置库。

【问题1】

该项目在项目管理方面存在哪些问题？

【问题2】

该项目至少延期了多少时间？

【问题3】

可以采取哪些措施来应对市场提出的要求？

【试题二】参考答案

【问题1】

1、项目管理计划指定的可能不够合理，没有为可能发生的意外情况预留储备时间

2、与客户的沟通不够及时，到项目进行过程中才得知客户要看demo

3、项目经理没有遵照变更控制的流程来管理变更

4、项目经理没有及时调整项目管理计划，合适去掉了详细设计环节，这不符合项目管理的客观规律

5、没有进行有效的团队建设工作，导致部分成员存在信心问题

6、没有考虑到可能的人员离职所带来的风险

7、没有考虑到新招聘人员因不熟悉项目而带来的项目进度方面的风险

8、对于项目组中存在的问题没有向公司领导层进行及时沟通

9、没有根据项目变化的情况及时更新项目管理计划

10、配置管理形同虚设

【问题2】

3个月20天

【问题3】

赶工、并行开发、增加更有经验的开发人员

【试题三】

阅读以下说明，根据要求回答问题1-问题3

【说明】

小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员，他此前只有过三个月的软件开发经历。项目经理李工要求他按照项目进度计划中的工作安排，按时做好检查，发现问题随时汇报。

项目启动后，由于进度紧张，项目组经常加班，小赵在质量检查中，总会遇到这样那样的问题，例如，计划时间点已到，工作却没有按时完成，因此，无法开展检查；相关人员工作太忙，无法配合检查等。不久，项目组成员对小组的工作颇有怨言，说他不懂技术，还得浪费时间跟他解释，有的还说进度已经这么紧张了，他不帮忙却来添乱。小赵很无奈，将这些情况汇报给项目经理李工，李工也觉得比较棘手，要求小赵尽量在不打扰大家工作的情况下执行检查。

项目组在超负荷运转中完成了编码任务，虽然天天加班，但进度还是延误了20%，此时己经不能按原计划开展测试工作，项目经理李工决定调整计划，不划分测试阶段，将所有模块一次集成后统一开始测试。软件模块集成后，头一轮测试刚开始就出现了致命错误，导致测试无法继续，李工只好让开发人员先修复软件，之后再提交侧试，随后的测试过程更加混乱，由于模块由不同人员开发，需要不同的人来修改，常常是已修复的BUG，在修复其他的BUG之后又再次出现，开发人员不停修改，项目交付时间临近，程序中还有大量BUG没有修复。

【问题1】

请结合本案例分析该项目在质量管理方面出现了哪些问题？

【问题2】

请结合本案例简要阐述在项目中，作为项目经理应如何做好质量管理？

【问题3】

根据以上案例描述，项目的测试过程至少应分为哪几个阶段？

【试题三】参考答案：

[问题1]：

1、小赵缺乏质量管理经验；

2、没有拟定质量管理计划；

3、缺乏质量保证措施；

4、公司不重视质量管理，员工之间缺乏配合；

5、质量检查缺乏良好有效的方法；

6、员工之间缺乏有效的沟通；

7、缺乏测试计划方法和流程；

4、没有做好配置管理；

5、没有做好变更管理。

[问题2]：

1、加强员工学习培训，明确质量管理的重要性；

2、制定切实可行的质量管理计划；

3、安排质量保证人员；

4、制定质量保证的流程和方法；

5、制定质量控制的工具、流程和方法；

6、制定质量标准；

7、发现问题及时提出整改措施，不断完善。

[问题3]：

测试划分为四个阶段，单元测试，集成测试，系统测试和用户测试。