架构调整：业务驱动 动态优化

组织架构代表着资源的分配方式。在经济不景气的当下，企业都希望把资源集中在最能够给企业带来效益的职能、单元、区域或层级上，这就驱动了组织架构调整。

组织架构调整一般存在三大阻力：

1.公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此，企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为企业现存的问题跟组织模式有关的时候，就会比较愿意去改变。

2.员工的能力、意愿和配合度不高。人一般都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同，也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的有效途径。常用的办法包括召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性和他们认为可行的方案，一起设计配套机制;给业务单元领导和副总等高层管理者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对促进合作也有一定帮助。

3.配套机制跟不上。比如制度和流程设置跟不上，或者激励机制配合跟不上，也会阻碍组织架构调整的顺利进行。

自上而下的变革

组织架构调整从来不是人力资源范畴的事情，所有的组织变革都是由业务驱动，由最高管理层从塑造公司未来方向的角度出发，根据看到的业务挑战和外部市场的冲击来思考调整方案。

因此，组织架构调整都是由公司一把手或者由最高管理层来推动。一把手必须有非常清晰的思路，同时要善于聆听部门领导的意见。但变革是个系统问题，一个人不可能看到所有的趋势和问题。有时往往因为一把手太过强势，别人不敢反驳，但实际操作过程中潜在的问题，一把手又不可能全都知道。最后当问题果真出现，就骑虎难下，最终不了了之。

“最怕的是一把手没有主见”一把手一定要有自己的想法，绝对不能只是一个会议的召集者。