IT服务管理实践方法概述（一）

【本章导读】

IT服务管理的首要目标是确保IT服务要适应并积极支持业务需求。IT服务必须支持业务流程，而IT起到促进业务科学可持续发展的“引擎”作用，其重要性也在日趋增强。 　　     

所有使用IT的组织都需要依赖IT才能取得成功，这一日益增加的依赖性也催生了对于优质IT服务的需求，要求IT服务的质量能够满足相关的业务需求和用户要求。如果IT服务流程的实践、管理和支持方法得当，企业就会获得更大的收益，就会减少业务中断和业务损失，从而降低成本，增加利润，改善公共形象并实现业务目标。

本章是整体IT服务管理实践方法的概述，是实际实施过程中的思路、经验和措施等的汇集。内容包括如何结合ITIL最佳实践在组织内部实施IT服务管理，以满足当前和未来的业务需求。介绍服务管理实施的理念、策略和过程。重点围绕“服务经营”的使命通过逐步构建和完善IT服务价值链，提升IT价值。在企业整体战略导向下，从服务时效、服务满意度、服务质量、服务成本和服务风险管理五个视角，稳步完成IT服务管理实践使命。

本章内容是编者们多年来在组织内部作为IT服务管理实施负责人、咨询顾问或IT服务管理流程角色，结合IT服务管理理论实践的经验总结。  
      一、实施理念

IT服务管理的实施是一项系统性工程，其项目往往涉及人员、流程、技术平台、组织文化等多方面的变革，同时IT服务管理的实施过程通常可能需要跨越多个财政年度。    

要确保IT服务管理项目成功实施，必须树立正确的实施理念。以下几个方面的基本理念对于即将启动IT服务管理项目的管理者来说，是必须要充分理解的。

(1)“一步规划、分步实施、快速见效、人员-流程-工具联动”和“一次规划、分步实施、循序渐进、人员-流程-工具迭代”

这两种实施理念，视组织规模、IT治理水平、IT资源投入、业务对IT服务的期望而定。一般组织规模大、IT治理水平高、IT资源投入充足、业务对IT服务的期望大的用第一种理念。反之，用第二种理念。当然，最终采取哪种理念，需要充分结合现状评估来决定，切忌“贸然行事”，从而陷入组织内部混乱、投资无底洞、流程无法落地、“钓鱼工程”等泥潭中。因此这两种理念都必须注重“求稳、求变、求发展”，其中科学可持续的发展尤为重要。量力而行，充分结合实际，围绕人、技术、流程和合作伙伴四个核心元素推动。

(2)明确IT服务管理愿景，在组织内部进行宣导

譬如，建立围绕“质量，时效，满意度、成本和风险”的IT服务经营策略；成为标准化、科学化可持续发展的IT服务公司；像运作企业一样运作IT服务部门，并在企业内部提升服务竞争力等。

(3) IT服务管理是变革管理

IT服务管理将改变IT组织和人员传统工作的习惯。譬如IT用户是客户、首问负责制、主动服务意识、系统性问题分析、服务自动化和智能化、服务标准执行、服务级别控制和服务经营等。因此IT服务管理是变革管理，是一场IT人通过多年沉淀和积累的IT最佳实践和最新的技术工程架构对自己进行的变革，以适应快速变化的市场和组织内部业务需求。因此IT服务管理需要遵循变革管理的%L律。对于传统和固化的T作习惯需要以人为本、和谐变革，对于新规划的组织单元需要快速建立科学可持续的发展。随需而动，循序渐进强化IT执行力和精细化管理深度和广度。

(4)把标准做成“盒子”，不断复制和执行

服务在中断和恢复的过程中，经常造成服务成本高、效率低、质量差、风险控制低和满意度差，组织因此经受着无法衡量的损失。随着IT应用在组织中地位的提升，IT服务已经涉及组织管理的各个领域，由此IT遭受的质疑也越发严重。IT需要将不同的流程标准、技术标准等做成一个个“盒子”，并不断复制和执行，甚至自动化。

(5) IT服务管理利用技术创造价值

IT在用技术来满足用户的需求，而IT自身在用传统和粗放管理的方式进行服务管理。譬如不断重复写SQL，来完成风险最大的生产库操作——数据修改。IT服务管理倡导在IT内部利用技术自动化未提高工作效率、降低成本和风险，从而创造价值。

(6) IT服务管理实施过程是一个“IT-ERP”的建设工程

IT服务管理实施相当于是一个“IT-ERP”工程的建设过程，不仅涉及流程的变革，还涉及人员、组织架构和组织文化的变革，不仅有财务资源的投入，史有人力资源的投入，因此，IT服务管理实施过程是一个系统工程，需要妥善规划和执行。

(7) IT服务管理实施过程不是一个“交钥匙”工程

IT服务管理项目的实施过程，无论是否采用软件平台，都不可能是一个彻底的“交钥匙”工程。IT服务管理平台的上线只是为IT服务管理平台化提供了一个起点，在后续的运行过程中，仍然需要组织所有的人员配合遵循既定的流程和规则，以确保IT服务管理平台实现预期的收益。

二、实施策略

IT服务管理实践构建于一个由各种概念、流程、职能与活动组成的坚实框架基础上，可带桌积极的商业价值回报。这些实践的一个共同特性是以改进成熟度为目标，进而确保服务在各方面表现出色。

(1)从服务台开始实施

服务台（Service Desk）是面向客户服务的统一接入点，是IT与企业的统一服务交互层。其包括了服务输入和交付。服务台可以由服务呼叫中心(Service Call Center)或帮助台(Helpdesk)组成。主要有服务支持流程(Service Support Process)体系提供标准。鉴于其在IT服务管理体系中“开源节流”的重要地位，因此从服务台开始实施IT服务管理为最佳。

(2)从服务目录开始实施

如果将每一种服务定义为提供一种服务产品，那拥有一份统一、标准、清晰的服务产品目录（又称服务目录）就显得尤为重要，所有的服务持续改进计划都是针对服务目录未完成的，最终交付客户的是优质的服务产品。因此，可以从服务目录开始实施，在推动实施服务目录时，可以遵循“从无到有、从简到杂、从粗到精”的原则逐步推进。服务目录必须是易懂和可操作的，是采用客户语言进行描述的。

(3)先做监控管理，再做服务管理

监控管理是一套主动预防性的机制。服务管理从被动向主动发展过程中，需要接轨监控，以便于有效进行主动式的服务管理。另外，在故障恢复过程中需要采用监控的手段来提前发现组件可能出现的故障。因此，先做监摔管理再做服务管理是一个自然的演变过程。    

(4)先做流程，或者流程+工具

IT服务管理流程是最佳实践流程，可以为实现IT服务管理国际标准提供重要支持，同时这些标准反过来又可为此类流稗奠定重要基础。流程作为IT服务管理四个元素（人、流程、技术和合作伙伴）之一，可以起到标准化和推动执行力的作用，因此应该先梳理流程。由于工具同样起到推动执行力，提高效率的作用，也可以流程和工具一起先做。流程是需要工具来保证落地的。

(5)调查评估、引用、合作、实施、创新

在IT服务管理实施过程中切记不可仓促行事。有这么一个故事，有一次某组织由于某应用问题泛滥，考虑引入问题管理来根本性地解决这些问题。因此组成了一支问题专家队伍，但由于这支队伍年轻且缺乏经验，造成团队成员承受事件管理和产品研发的双重压力，无法达成其效果。在实施IT服务管理中，一定要遵循“调查评估、引用、合作、实施和创新，，的过程步骤，及时掌握变化的动态，通过过程步骤，稳步推进发展，从而主动掌控变化，向不要被变化拖垮，甚至陷入“危机”状态。

(6)服务集中化、标准化、虚拟化、自动化、智能化

“集中化、标准化、虚拟化、自动化、智能化”是事物发展的规律。当IT服务管理以经营为目标，以创造IT服务价值和利润为导向时，这种趋势将越发明显。服务集中化、标准化、虚拟化、自动化和智能化是IT服务管理实施的规划和步骤。首先需要将服务进行集中化管控，然后进行标准化和流程优化，流程固化落地后，为降低运营成本和控制风险，逐步逐点实现虚拟化和自动化，在虚拟化和自动化的基础上，为达成快速主动和预见性服务，进行智能化。

三、实施过程

1. 理念导入

理念导入是ITSM项目实施的第一步，也是决定项目能够成功实施的关 ITSM项目一般会涉及组织结构和人员工作方式的变化．丙此在项目实施前，及的所有人员的意识统一到一起，使大家向着一个共同的方向去努力，从而程中因为人员意识的不统一导致项目失败。埋念导入的另一个重要作用是使目过程中使用的专业术语，使所有人员能够在同一个“语境”下进行交流。    

理念导入通常是通过组织集中培训的方式进行。培训人员由项日咨询方的资源讲师担任，参加培训的人员应当包括：

●项目组全体成员；

●组织内与项目相关的领导；    

●IT部门的全体人员；

●其他与项目相关的人员。

特别需要说明的是，我们这里所说的堵训并不仅仅是指ITIL的培训。ITIL涉及的内容只是信息化部门工作的一部分，根据项目的实际需要，培训的内容也会涉及例如ISO/IEC20000、项目管理（PRINCE2等）、IT审计（COBIT等）或者具体的技术培训等。选择不同的培训课程，其针对的目的电不相同，如表1所示。

表1  培训内容说明示例

根据项目实施的范围不同，培训的周期也不尽相同，通常某一门课程的培训周期为一天到三天不等。同时为了保证培训能真正达到为组织导入理念的目的，通常我们在培训中会采取以下措施以保证培训的效果。

(1)要求参加培训的人员每天要签到考勤

建议对培训考勤的结果进行一定的奖惩，即使无法实现奖惩，签到也可以增强参加培训人员的义务感，使大家不会因为工作或者其他原因而轻易放弃参加培训。

(2)培训课程中多采用提问和研讨的方式

通过多年的培训经验总结发现，在培训过程中完全依赖讲师的讲解，培训的效果往往并不好，特别是培训周期较长的课程。因此，为了使理念导入能达到实际的效果，在培训中一般应当多用提问和研讨的方式使培训对象最大限度地参与到培训中来，让他们成为培训的主角，而不仅仅是配角。

(3)培训过后应当有测试

培训后的测试是为了检查培训的效果。为了加强大家对测试的重视程度，通常会要求在测试中成绩不佳的人员（通常取后三名）写“培训心得”等小文章作为“惩罚”。

理念导入是IT服务管理项目实旋的第一步，这一步的效果如何，在很大程度上影响着项目的最终效果。

2.现状评估

现状评估是通过定性和定量的研究方法全面了解组织的IT服务状况及其与理想状态之间的差距。这一步是项目后期流程设计和工具实施的基础。根据评估的范围和评估的深度不同，评估的周期也不尽相同，但一般说来，评估的周期不宜太长，通常在两周到一个月为宜，图1给出了某组织现状评估过程的甘特图。

图1  某组织现状评估过程的甘特图

现状评估通常会有以下活动：

●项目启动会；

●认知培训（该部分即为1节的理念导入。它既可独立出来，也可作为现状评估的 一个组成部分）；

●现场访谈（访谈对象需包含被评估组织中的各个层级、各个岗位）；

●问卷调查（包括问卷设计、发放、回收和分析）；

●撰写评估报告（包括总评估报告和各分支评估报告）；

●评估汇报。现状评估的整个过程在第四章有详细的介绍，在本节不展开论述。

3.流程设计

流程设计是IT服务管理项目中最重要的环节之一，它是重新规划工作流程、调整组织    

结构的直接活动。流程设计通常是根据ITIL最佳实践结合组织的实际状况有步骤地选择流程进行设计，通常的流程设计实施路径如图2所示。

图2流程设计实施路径示例图

当然，并不是所有IT组织在进行流程设计时都是按照这个实施步骤来进行的。在具体选择先做哪些流程和后做哪些流程时，需要考虑组织的实际情况。如果组织有实际需要，则对于不在ITIL范围内的流程也可以进行设计，例如项目实施的验收流程等。

流程设计是通过研讨会的方式来进行的，即每个流栏的设计郡是逋过流栏的相关角色和咨询方用两到三轮的研讨会议来进行讨论、设计及确认的。每一轮的流稗研讨的重点都是不同的，具体可如表2所示。

表2流程研讨内容示例

根据组织的实际需要，研讨会也可以由三轮压缩为两轮，即将流程的概要设计和详细设计放在一起进行。

为了保证流程设计的有效性，在流程设计的过程中必须注意以下事项。    

(1)研讨中要确保参加的人员真正讨论起来

流程设计大的原则和指导思想虽然是统一的，但是具体到每个组织的实际操作，却是千差万别的。因此在流程设计的过程中，一定不能只依靠咨询顾问来对流程进行设计，必须要确保流程所有相关角色都充分地参与到流程的讨论中来。他们是对现行工作的具体情况了解的最深入的人，只有他们真正地理解了流程，流程才能有效地运行起来。

(2)每轮研讨完成后，需要流程相关人员完成相应的“课后作业”

每轮研讨完成后，需要布置一些相关的“课后作业”给流程的参与人员。作业的内容主要是关于流程未来要用到的制度、规范、表格等等。这种方式一方面可以使流程参与者更好地融入到流程设计中来，另一方面也保证了流程设计中的制度、规范和各类管理表格在未来真正可执行。

(3)流程设计的细节要不断推敲、修改，最终要获得所有人员的确认

流程设计的内容并不是一次讨论就可以确定的，通常最终确定的流程内容都是在不断地推敲和修订中形成的。随着流程设计细节的不断深入，前面研讨会中确定的内容可能会与后期设计的内容产生冲突，因此需要不断地修改完善。同时还要注意，流程设计的最终版本一定要取得流程所有相关人员的确认。

4.工具实施

流程设汁的成果在执行中往往因为人的主观因素而使得流程达不到预期的效果，因此许多组织在完成流程设计后，通常都会通过实施ITSM软件工具来将流程固化下来，减少人的主观因素对流程的影响。

选择工具的过程中，需要考虑的因素很多，除了要考虑到工具本身的性能和价格等因素外，还需要考虑工具功能对流程设计的满足程度、工具实施团队的实施经验和技术能力等方面因素。

在进行工具选型时，项目咨询方需要将流程设计中需要实现的功能点列出来，再将工具可以实现的功能与之一一匹配，选择能够完全满足流程设计需要的工具。

表3为工具选型时对于安全管理评价的一个示例。

表3工具选型时对于安全管理评价的示例

      工具选型时除了要看工具产品本身外，更重要的是要看项目实施团队的实施能力和实施经验。总体而言，工具选型的准则应当是“重经验、重应用、轻技术”。在对实施厂商进行选择时，通常按下图3描述的方式进行。

图3工具选型示例图

选到合适的工具和厂商，就能够把流程设计的成果高效完整地落地，使项目真正起到作用；如果选择了不合适的工具或厂商，就可能导致流程的实际效果大打折扣，甚至降低原有的工作效率。因此选择合适的工具和实施服务商十分重要。